Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

В рамках проекта предполагается изменение организационной структуры, т.к. инжиниринговый центр будет создан в форме дочернего предприятия. Также расширятся должностные обязанности персонала. Будет набран дополнительный персонал для инжинирингового центра в количестве 3 специалистов под руководством генерального директора. Два специалиста головного предприятия также перейдут в дочернее предприятие. Бухгалтерия предприятий будет вестись теми же штатными единицами. Начальник ИТ отдела, и начальник юридического отдела будут ответственны за деятельность своих направлений в дочернем предприятии. Также специалисты головного предприятия должны пройти соответствующее обучение.

На третьем этапе диагностики был проведен анализ факторов макросреды, для чего был проведен PEST-анализ (Приложение 2).

Таким образом, при проведении PEST-анализа можно отметить основные направления для разработки стратегии, ориентированной на развитие корпоративной культуры:

дополнительные вложения в «ноу-хау» для расширения ассортимента услуг для потребителей;

улучшение условий труда работников и их производительности труда, что приведет к росту качества продукции для потребителей;

установление приемлемых цен для всех категорий потребителей.

Основные барьеры входа на рынок разработки программного обеспечения:

1) ключевые компетенции конкурентов – это, прежде всего, долгий опыт работы в отрасли.

2) торговая марка. Потребители привыкли к устоявшимся торговым маркам и тяжело привыкают к новым.

3) установлены система клиентских отношений и сети сбыта.

4) определенная доступность ресурсов.

5) противодействия конкурентов.

6) опытные менеджеры конкурентов.

Основные барьеры выхода с рынка:

1) потери вложенных инвестиций.

2) снижение репутации и имиджа компании в связи с неудачей в новой отрасли. Типичные ключевые факторы успеха (КФУ) для отрасли, в которой функционирует организация (таблица 4):

- торговая марка;

- доля рынка;

- уровень маркетинга и рекламы;

- высокое качество обслуживания потребителей.

Таблица 4

Оценка ключевых факторов успеха в отрасли

Согласно анализу наиболее значимым показателем является высокое качество обслуживания (0,4). Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, имеющие значительные доли рынка и торговые марки.

У нашей компании невысокая доля рынка, но более высокий уровень качества обслуживания, который будет нашим главным конкурентным преимуществом.

На четвертом этапе диагностики текущего состояния персонала проведем анализ системы управления персоналом.

На предприятии трудится 20 человек. Организационная структура одного подразделения выглядит следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2

Организационная структура предприятия IT SERVICE Retail&Banking

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Начальник отдела ИТ

Начальник юридического отдела

Юристы

Бухгалтер

Программисты

Компания IT SERVICE Retail&Banking имеет линейно-функциональную структуру управления. Во главе предприятия находится генеральный директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: начальник отдела ИТ, начальник юридического отдела, менеджер по персоналу которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до отдельных исполнителей.

В ходе исследования был проведен анализ системы управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking и системы мотивации. Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение функций управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking

В IT SERVICE Retail&Banking система управления персоналом включает следующие элементы:

- определение потребности в персонале;

- подбор и найм персонала;

- первичная адаптация;

- планирование карьеры;

- оплата труда.

Как видно из таблицы 5 максимальное число функций управления выполняет руководитель организации. В организации не создана служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов (бухгалтерия, руководители подразделений).

В таблице 6 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности предприятия, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель предприятия, руководители отделов и другой персонал.

Таблица 6

Оценка эффективности системы управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking

Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на предприятии не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все вышеизложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Далее проанализируем обеспеченность предприятия персоналом. Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

Таблица 7

Обеспеченность трудовыми ресурсами IT SERVICE Retail&Banking, 2013-2015 гг.

Анализ обеспеченности персонала показал, что в 2013 году предприятие не испытывает недостаток персонала. Данное предприятие принимает на работу, как правило, людей с высшим образованием, большим опытом работы, так как это способствует росту производительности и повышает качество работы предприятия.

В 2014 году предприятие увеличило численность персонала и возникла нехватка рабочего. В 2015 году предприятие увеличило численность персонала, и нехватка рабочего сохранилась. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2013 году 100%, в 2014 – 94,12%, в 2015 – 95,24%.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы.

Таблица 8

Показатели качественного состава трудовых ресурсов IT SERVICE Retail&Banking, 2013-2015 гг.

Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет.

В 2013 году удельный вес составил 40%, в 2014 году – 43,75%, а в 2015 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 25 лет приходится в 2013 году 33,33%, в 2014 году – 25%, а в 2015 году 25%. На категорию работников от 30 до 35 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 35 до 40 лет самая малочисленная, на их долю в 2013 году приходится 6,67%, в 2014 году – 6,25%, а в 2015 году 5%.

Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что в 2015 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качества персонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда.

Таким образом, работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 6,67%, 12,5% и 10% соответственно. К этой категории относятся агенты по недвижимости. Доля сотрудников с незаконченным высшим образованием составляет 20%, 12,5% и 30% за 2013, 2014 и 2015 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 73,33%,75% и 60% соответственно.

Что касается трудового стажа, на предприятии до 2015 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 43,75%.

В 2015 году на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2015 году приходится 15%.

Изучив обеспеченность IT SERVICE Retail&Banking персоналом, далее выполним анализ системы мотивации.

Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.

В таблице 9 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 9

Система стимулирования в IT SERVICE Retail&Banking