Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ПАО «Нижнекамскшина»0.pdf

Сейчас стало модным словосочетание «социальный лифт»; компания должна предоставить человеку возможность двигаться в «корпоративном лифте». Сотрудники должны осознавать, что в этой компании возможно все, нет никаких границ, присутствует сильная команда которая двигается к общей цели [26].

Приверженность к общей цели должна быть пропитана всеми работниками компании: от директора до подчиненных. В подтверждение этому высказыванию приведем пример распада производства нового продукта и компании в целом.

В одной молодой российской компании сложился очень хороший коллектив. Все — от генерального директора и до стажеров, были увле­чены идеей создания нового продукта. Они создали прототип продукта с уникальными свойствами, началось создание производственной площадки для запуска изделия в серию. На очередном производствен­ном совещании генеральный директор объявил, что уже не является собственником — в компании сразу же исчезла атмосфера творческой работы и начали увольняться ценные специалисты. Купил компанию крупный конкурент, конечно, новый продукт на рынок так и не вышел. Продать компанию, когда она только начинает свой путь, или когда она достигла своего расцвета — это две разные вещи. К сожалению, в российских условиях между ними ставится знак равенства [26].

Приверженность общей цели компании достижима через изменение мышления как подчиненных, так и руководителей, посредством целенаправленного воздействия на стремлении к общей цели.

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США), показало, что 10%-ное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10%-ное увеличение затрат на повышение образователь­ного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%. Каждый доллар, инвестированный в корпоративный уни­верситет компании Motorola, приносит 30 долл. прибыли [20].

Вопросам постоянного повышения качества труда в экономически развитых странах придается очень большое значение. Зарубежные фирмы не жалеют денег на осуществление проектов совершенствования качества труда, зная, что вложенные затраты окупаются в значительно больших размерах [29].

Поэтому вложения в измерение мотивации и стимулирования персонала путем обучения руководителей и соответствующих спе­циалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями могут привести к еще большим результатам как в рабо­те подразделений, так и предприятия в целом.

Очень часто многие предприятия разрабатывают  системы мотивирования через участие персонала в распределении прибыли компании согласно индивидуальной схеме выплачиваемых бонусов [17].

Размеры выплаченных бонусов во многом зависят от количества сотрудников, работающих на данном предприятии. Если дополнительные доходы, полученные некоторыми из работников, оказывают отрицательное действие на остальной персонал и его трудовое поведение, то следует  использовать метод группового поощрения, чтобы не  формировать в коллективе нездоровые отношения.

В настоящее время наибольшее число компаний, использующих программы участия в прибыли, в США. Это объясняется налоговыми льготами, которые предоставляются американским законодательством фирмам, использующим эти программы. Около 16 % наемных работников охвачены в американских средних и крупных корпорациях программами участия в прибыли. Большая часть корпораций применяет отложенные выплаты.

В Великобритании 14 % фирм применяют программы участия в прибылях. Достаточно широко распространены эти программы и в странах Европейского союза. В России программы участия в прибылях еще не получили достаточно широкого распространения, что в значительной степени объясняется тем, что для российского предпринимателя оптимальной является прибыль, соответствующая нулевому показателю, так как устраняет необходимость уплачивать необходимый налог, а личный доход предпринимателя прикрывается расходными статьями баланса предприятия. В то же время, как видно из вышеприведенных данных, во всем мире  программы участия в прибылях широко распространены [17].

В данной связи имеет существенное значение система оценки профессиональных и личностных качеств труда. По мнению «патриарха» менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчеркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, опрос проведенный в США, выявил, что 60% руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По моим оцен­кам, количество недовольных российских менеджеров еще больше — более 80%. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией [26].

Сегодня в отечественной и зарубежной практике менеджмента вводится система KPI индикаторов, с помощью которых можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Управление компанией по KPI выдвигает путь от главной цели бизнеса, через оптимизацию организационной структуры, создание структуры показателей, раз­работку форм планирования и отчетности, создание процесса управ­ления к работающей системе управления на основе KPI, и только затем мотивации. Мотивация является попутной пользой от внедрения системы управления компанией на основе KPI, а не наоборот, как случилось в следующем примере.

В одной компании все руководители и сотрудники были мотивированы на единственный показатель — прибыль. Такой подход основан на желании руководителя переложить груз своей ответствен­ности на плечи сотрудников — сделать их «немного бизнесменами». В один месяц производство работало на склад — у компании был убы­ток. В другой месяц были продажи крупному заказчику — все остатки готовой продукции были раскуплены, компания получила прибыль. Однако данный показатель от квартала к кварталу не увеличивался. Тогда руководители пригласили консультантов. Выяснилось, что между работой отдельного сотрудника, результатом его труда и мотивацией нет непосредственной взаимосвязи, текущую систему оценки деятель­ности подразделений и мотивацию нужно изменять. Руководители ком­пании хотели, чтобы все сотрудники были мотивированы на результат деятельности компании. Но вместо эффективного достижения ком­панией своих целей, все ждали, когда им посчитают бонусы, которые не зависели от результатов труда конкретного специалиста. К сожале­нию, сегодня это не исключение, а скорее правило, и результат один: система управления по показателям не работает, руководитель не удовлетворен [26].

Это происходит еще и потому, что руководителям неоткуда по­черпнуть знания о правильном создании системы управления ком­панией по показателям и дальнейшей ее поддержке. Сегодня прак­тически отсутствует профессиональная литература на тему построе­ния системы KPI. В основном источники рассматривают область управления персоналом и мотивацию, забывая, что KPI — это в пер­вую очередь технология управления компанией. С другой стороны, сбалансированная система показателей (Balnced ScoreCard) исполь­зуется в первую очередь как инструмент управления стратегией и зачастую не позволяет управлять текущей жизнью компании, так как ориентируется на долгосрочную перспективу (три—пять лет) и отно­сится к стратегическому контуру управления. Система управления компанией на основе KPI работает в оперативном контуре управ­ления (один год).

Система KPI позволяет компании нести «золотые яйца» для собственника, а мотивация является несомненно важным, но попутным продуктом этой системы. Поэтому в отсутствие систе­мы KPI (или любой другой формализованной системы оценки дея­тельности подразделений и компании в целом) уделять внимание мотивации нецелесообразно. Система KPI является базой, на основе которой можно осуществлять стимулирование сотрудников и руко­водителей.

Особенно важным моментом на пути создания эффективной системы мотивации из опыта зарубежных компаний выступает система нематериального стимулирования.

Важность нематериального стимулирования лучше всего иллюстри­рует выступление Стива Джобса перед специалистами в области ИТ в1980 г. [26]. Он рассказывал о впечатляющих результатах развития отрасли высоких технологий, а также продуктах, которые внедряла компания Apple. В завершение Джобс сказал: «Эти достижения стали возможны потому, что в компании собрана команда самых потрясающих людей на планете. Во всяком случае, я такой коллектив нигде больше не видел. Почему все эти люди работают в Apple? Вы думаете, что они пришли за зарплатой? Нет, их привлекает не зарплата, а возможность сделать нечто по-настоящему стоящее. Их притягивает возможность работать с коллегами, выдающимися специалистами. И руководство будет оце­нивать собственную эффективность по тому, сможет ли сохранить эту потрясающую атмосферу творчества и продуктивной работы, царящую в компании, которая позволяет развиваться сотрудникам вместе с собой. Если мы сохраним это на протяжении длительного времени, компанию ждет успех, а все остальное произойдет само собой». Это путь развития человека, и это путь развития компании.

Конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, систему мотивации, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно понимать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными [5].

Важным условием в этой связи выступает требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организаций.

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой является:

выработка стратегии,

прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации,

управление карьерой и профессиональным ростом;

организация процесса адаптации, обучения, тренинга,

формирование организационной культуры.

Так, в Японии непрерывное обучение является составляющей частью трудового процесса. За неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, при этом 4 часа за счет рабочего времени. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение 2-3 специальностями [5].

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, поскольку каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста. Поэтому работодателям, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.

Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач.

На пути создания эффективной системы мотивации и оплаты труда основная задача — вызвать в человеке интерес к работе, желание к развитию в компании и желание отдавать себя любимому делу, но это невозмож­но формализовать. Можно разработать тысячу схем вознаграждения, но все они не будут работать, потому, что сотрудник будет по тем или иным причинам несчастен [26].

Человек, осуществляя в нормальных условиях труд, должен испытывать от него определенное удовлетворение, ощущение и осознание необходимости его для общества, благотворное влияние труда на развитие своих качеств. Иначе говоря, труд способствует развитию самого человека. Когда человек создает нечто новое, полезное, не встречающееся в природе, это вызывает у него чувство гордости, выступает сильным побудительным мотивом для новых дел и достижений, оказывает влияние на его социальный и психологический облик, формирует из него творческую личность. Всестороннее развитие личности достижимо при очень высоком уровне развития производительных сил и социально-экономических отношений (компьютеризированное производство, полная занятость, высокие доходы населения, достаточное свободное время, гражданское общество и т.д.) [26].

В целом переход от функциональной к процессной схеме управления деятельностью предприятия требует изменения образа мышления и стиля работы всего персонала и является этапом разрушения сложившихся стереотипов. Необходимо быть готовыми к ситуациям, когда распределение ответственности за межфункциональный процесс может вызвать резкое отторжение в некоторых из структурных подразделений организации [34].