Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ПАО «Нижнекамскшина»0.pdf

Для определения величины показателя профессиональных и лич­ностных качеств проводится оценка степени проявления каждого из признаков (прил.6) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем отдельно для каждого специалиста. При соответ­ствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профес­сиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П = , (4)

где i — порядковый номер признака (i = 1, 2, ..., n) для специалистов, n = 6; j — уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); a_IJ — количественная мера признака у работника; x_J — удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личностные качества сотрудников представлена в табл.1 приложения 6. Уровни признаков отдельных специалистов будут оценены по заданным критериям по отдельным категориям работников (таб.2 приложения 6).

Согласно представленным расчетам уровень профессиональных и личностных качеств по категориям работников ПАО «Нижнекамскшина» сведем в таблицу 1 приложения 7. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личностных качеств оцениваемых категорий работников.

Для оценки уровня квалификации (К) принимается единый на­бор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности. Уровень квалификации работников (К) организации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/3, (5)

где ОБ — условная оценка уровня образования, в баллах (высшего — 2, среднего специального — 1,неполного среднего и среднего общего -0,5); СТ — условная оценка стажа. В табл. 3 приложения 6 представлены значения уровня квалификации для категорий работников ПАО «Нижнекамскшина».

Учитывая различия в стаже по категориям работников, рассчитаем условную оценку стажа работников (таб.2. приложения 7). Используя формулу 5 произведем расчет условной оценки уровня квалификации работников по категориям (табл.3 приложения 7).

Для оценки сложности (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). В табл. 4 приложения 6 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Для определения величины результатов труда (Р) проводится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих призна­ков: количество выполненных плановых и внеплановых работ (зада­ний); качество выполненных работ (заданий); соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с крите­риями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др. (табл. 5 приложения 6). Оценка результатов труда Р определяется так же, как профессио­нальных и личностных качеств. При оценке результатов труда учитываются заданные уровни признаков (табл.6 приложения 6).

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оце­нивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака сред­нему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75. Результаты оценки результатов работ представлены в табл.4 приложения 7.

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств (Д) по­лучается на основе учета всех рассмотренных показателей оценки: профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда по формуле 3. Результаты комплексной оценки представлены в табл.5 приложения 7.

Таким образом, по качеству труда большую часть коллектива Компании составляют работники со средним профессиональным образованием – 43,1% в 2015 г. В 2015 году в Компании доля работающих с высшим образованием составила 11,2%, начальным профессиональным образованием – 32,8%, со средним общим – 9,6%, с основным общим – 3,3%.

Администрация предприятия уделяет большое внимание обновлению профессионального опыта через омоложение персонала и перенятию профессионального опыта у сотрудников со стажем. Сегодня на предприятии основную долю в структуре персонала составляют работники со стажем от 1 до 9 лет, что подтверждает процесс омоложения персонала на ПАО «Нижнекамскшина».

Отдел организации обучения персонала занимается вопросами обучения персонала, подготовки, переподготовки, обучению вторым профессиям и повышению квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организации обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объек­там.

На ПАО «Нижнекамскшина» принята система материального и нематериального стимулирования персонала. Система оплаты труда персонала ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду. Структура заработной платы ПАО «Нижнекамскшина» включает в себя две основные части: тарифную и премиальную. Динамика средней заработной платы с каждым годом растет, так рост составил – 54,8% за период 2011-2015 г.

Помимо заработной платы, работникам предоставляется социаль­ный пакет. В состав социального пакета входят социальные льготы и гарантии, обязательства по их обеспечению закреплены в Коллективном договоре ПАО «Нижнекамскшина», ежегодно заключаемом между трудовым коллективом и руководством Компании.

Так, более 10 лет работники Компании получают негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование (ДМС), обеспечение работников благоустроенным жильем и пр.

За период 2013-2015 гг. был отмечен стремительный рост производительности труда ПАО «Нижнекамскшина» (65,3%), за счет роста выпуска товарной продукции на 24,5% и снижению среднесписочной численности персонала на 24,7%.

Для принятия эффективной системы мотивации персонала руководству необходимо проводить комплексную оценку качеств труда. Комплексная оценка качеств труда подразумевает оценку свойств труда, производительности труда, интегрированного показателя результатов труда и деловых качеств сотрудников и степени удовлетворенности качествами трудовой жизни.

Для подтверждения положений, выдвигаемых на защиту, автором было проведено экспериментальное исследование степени удовлетворенности качествами трудовой жизни (КТЖ). Проведенная автором оценка КТЖ методом анкетирования 72 работников предприятия, показала об удовлетворительных условиях труда на предприятии.

На предприятии отмечена хорошая система мотивации, по мнению большинства анкетированных респондентов, включающая элементы материального и нематериального стимулирования к труду. Однако 1/3 анкетируемых респондентов отмечают лишь удовлетворительные условия КТЖ и 11% - неудовлетворительные.

Учитывая данные обстоятельства, руководство предприятия должно понимать, что без обеспечения удовлетворительных качеств трудовой жизни и создания достойной системы мотивации невозможно добиться существенных результатов труда. Создание эффективной системы мотивации должно опираться на комплексную оценку результатов труда и деловых- качеств работников. Проведенная автором оценка результатов труда и деловых качеств работников позволит ввести систему мотивации «по результатам».

Чтобы далее работать эффективно и поддерживать свою конкурентоспособность, ПАО «Нижнекамскшина» необходимо принять иные методы, возможно зарубежный опыт, мотивирования к качественной и производительной трудовой деятельности коллектива.

3 Совершенствование системы мотивации персоналом в целях повышения качества труда

3.1 Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала в целях повышения качества труда

Современный этап развития НТР привел к качественном изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации [5].

Одним из главных инструментов достижения этой задачи была и остается система оплаты труда. Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения [8].

Сложившаяся в российских компаниях на сегодняшний день система управления эффективностью внутренних процессов, а также качеством продукции и услуг характеризуется следующими чертами [34]:

1. фрагментированность - в одних структурных подразделениях элементы системы управления качеством уже присутствуют, в других вопросы управления качеством еще не вынесены на повестку дня;
2. неэффективность информационного обмена - отсутствие единого координационного центра, куда стекалась бы информация по вопросам, связанным с управлением качеством;
3. отсутствие формализации и закрепления во внутриорганизационной нормативной базе «лучшей практики» и невозможность тиражирования оптимизационных решений в масштабах сети;
4. отсутствие единой идеологии и методических подходов к управлению качеством.

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в области управления качеством и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством. Прежде всего, необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) - внедрение комплексного подхода к качеству и интеграцию показателей качества в систему управления предприятием и систему оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию.

На сегодняшний день особенно важным моментом в управлении качеством труда в ряду передовых зарубежных компаний, выступают следующие моменты:

- приверженность концепции всеобщего менеджмента качества TQM;

- приверженность общей цели компании;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников с помощью KPI индикаторов;

разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

- раскрытие личного потенциала и удовлетворение творческих потребностей сотрудников.

Деятельность практически любого сотруд­ника организации, в каком бы подразделении и на каком бы уровне он не находился, в той или иной степени влияет на качество продук­тов труда, создаваемых фирмой, и ее конкурентоспособность. Это определяет современный взгляд на управление организацией как на управление ее конкурентоспособностью и конкурентоспособностью производимого им продукта, а следовательно, управление качеством. Такой подход лежит в основе прогрессивной концепции современной системы управления качеством – концепции всеобщего менеджмен­та качества (TQM), в развитие которой большой вклад внесли такие ученые, как Д. Джуран, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, К. Исикава. [Аристов. С.6]

Большое значение для динамики мотиваций оказала стра­тегия TQM. Мотивация к качественному труду является одной из главных проблем менеджмента качества в целом для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед россий­скими предприятиями, где персонал, за редким исключением, не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. [21]

Реализация концепции TQM возможна на основе новой культуры и современной системы менеджмента компании. При использовании TQM все сотрудники вовлекаются в процесс улучшения качества работы. Поэтому понимание проблем управления качеством, соот­ветствующей методологии, а главное – формирование определен­ного образа мышления для менеджеров всех направлений являются исключительно важной задачей.