Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.

В организации, не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Значимость мотивационных факторов для персонала IT SERVICE Retail&Banking

Из таблицы 10 видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7,6), наличие социальных пакетов (7,5).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5,4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5,5).

На шестом этапе проведем анкетирование персонала по вопросам, приведенным в Приложении 1. В рамках анкетирования были опрошены 20 сотрудников организации. Динамика и структура персонала организации уже рассмотрена нами выше. На рисунке 3 представлено распределение ответов сотрудников в соответствии с предпочтениями выбора работы.

Рисунок 3

Распределение ответов по предпочтениям в выборе работы

Таким образом, хорошая оплата труда является стимулом для работы в организации только для 27% сотрудников, в основном их привлекает хорошее место работы (40%). На рисунке 4 представлено распределение ответов по состоянию микроклимата в коллективе.

Рисунок 4

Распределение ответов по оценке микроклимата в коллективе

В целом микроклимат в коллективе оценивают, как нейтральный 47% работников. На вопрос оценки руководителя ответили «хороший» 40% персонала, условия труда устраивают 85% сотрудников, 70% работников хотели бы что-то изменить в организации, распределение обязанностей в коллективе устраивает 55% работников, лишь 20% сотрудников принимают участие в принятии управленческих решений, среди которых административно-управленческий персонал. Заработная плата не устраивает 60% сотрудников. На следующем этапе исследования нами был проведен анализ уровня сопротивления персонала инновационным изменениям, а именно выделению инжинирингового центра в форме дочернего предприятия.

В результате анкетирования было выявлено, что все же 68% сотрудников ознакомлены с предлагаемыми стратегическими изменениями. На рисунке 5 представлены меры, предлагаемые сотрудниками для адаптации к изменениям.

Рисунок 5

Распределение ответов по адаптации к изменениям

28% сотрудников ответили, что главной проблемой инновационных изменений является низкая квалификация руководства, 57% - нехватка информации. 54% сотрудников нейтрально отнеслись к изменениям, только 15% - положительно (административно-управленческий персонал). 61% работников негативно относятся к изменениям из-за боязни увеличения объема работ и 39% - из-за боязни материальных потерь.

Реакция сотрудников на будущее развитие организации после изменений представлена на рисунке 6.

Рисунок 6

Реакция сотрудников на будущее развитие организации после изменений

55% работников считают, что стратегические изменения выгодны для отдельных сотрудников (в частности для руководителей отделов, т.к. им будет повышена заработная плата и обеспечен карьерный рост). Стаж работников в данной организации представлен на рисунке 7.

Рисунок 7

Распределение ответов по стажу работников в данной организации

Таким образом, 59% работников организации работают уже более 5 лет. И на последнем этапе представим модель сопротивления персонала инновационным изменениям в организации на рисунке 8.

Рисунок 8

Оценка уровня сопротивления персонала инновационным изменениям по А.В. Журавлеву и Е.Н. Павловой

В соответствии с матрицей, наблюдается преобладающая форма сопротивления – избегание со скрытыми формами инструментального сопротивления.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что организация увеличивает численность персонала с 15 человек в 2013 году до 20 в 2015 году.

Оценка эффективности системы управления персоналом показала, что данная система не эффективна. Фактически в IT SERVICE Retail&Banking не создана система управления персоналом. На предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально.

Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.

Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее была изучена степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Также выявлен достаточно высокий уровень сопротивления инновационным изменениям в виде создания дочернего предприятия.

Таким образом, данные выводы обосновывают необходимость разработки мероприятий по формированию организационного механизма преодоления сопротивления изменениям в IT SERVICE Retail&Banking.

3. Совершенствование процесса снижения уровня организационного стресса в условиях внедрения инноваций

3.1 Построение схемы сопротивления организационному стрессу в условиях инновационных изменений

Рассмотрим несколько моделей лидерских компетенций, присущих руководителям исследуемой организации.

1. Руководитель отдела ИТ – женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно со служащими.

Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает желания отметить их на работе. Этот руководитель работает уже целый год. За это время уволилось больше половины работников.

Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится». В таблице 11 представлены параметры управленческой ориентации данного руководителя.

Таблица 11

Ситуация №1

Анализируя данную модель лидерства, видим, что согласно управленческим ориентациям руководителя, преобладает автократический стиль.

Структура управления или микромодель организации определяет формализованную зону, т.е. когда работники полностью подчиняются воле руководителя.

Графически она представлена на рисунке 9.

Рисунок 9

Модель лидерства руководителя №1

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

технократическая

бюрократическая

2. Следующий руководитель – начальник юридического отдела, 33 года, высшее юридическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности (таблица 12).

Таблица 12

Ситуация №2

Модель лидерства №2 представлена на рисунке 10.

Рисунок 10