Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Например, для военных организаций такая четко определенная иерархическая функциональная структура управления оправдана обязательными (уставными) отношениями подчиненности и теми конкретными целями, которые перед ними ставятся.

Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешение и приказ. Они пронизывают предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

«Процессный подход» к управлению считают то революционно новым, то хорошо забытым старым. Процессы, на самом деле, всегда были и есть в любой организации в настоящее время. Просто объектами управления они стали относительно недавно и то в редких компаниях. Гораздо проще руководить структурными подразделениями, выполняющими вполне определенные функции и спрашивать результаты с их конкретных начальников.

Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: «Функции нужно забыть! Работать нужно только с процессами!» Но природа фирмы не изменилась оттого, что мы смогли посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга [19, с. 99-100; 35, с. 7-8]. Отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос – что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов. Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает, то есть участвует в процессе логистики – закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем «пересекаются» два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников – один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче – сделать систему управления предприятием наиболее эффективной.

Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: функция и оргструктура не исчезают, потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Дело другое, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник – вопрос рационального использования ресурсов предприятия. Именно сочетание функционального и процессного подходов к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Функциональная структура предприятия определяет «что делать», а процессная – «как делать». Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления [21, с. 132-140].

Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов [72]. В.Г. Медынский и С.В. Ильдеменов выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства [56].

Показательно исследование авторами пионерской серии статей в журнале «Эксперт» о российском менеджмента идей и терминологии концепции менеджмента [46, с. 33-41; 90, с. 26-35].

Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в России и за рубежом опубликовано незначительное число работ , предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса, что предопределяет актуальность исследования данной темы.

1.2. Основные понятия и определения реинжиниринга бизнес-процессов

Рассмотрим, что представляет РБП и какое место он занимает в ряду других новых методов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают следующее определение: «реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [106, с. 39].

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

• «Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия:

• Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся?

• Почему мы это делаем именно так?

Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем предприятие действительно должно заниматься, и только потом уже – как оно должно это делать. При реинжиниринге ничто не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

• «Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. «Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения» [106, с. 61].

• «Существенный». Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей на 10-100%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском. «Существенные улучшения достигаются только путем реального отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное» [106, с. 61].

• «Процессы». Это понятие является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг». «Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах» [106, с. 63].

М. Робсон и Ф. Уллах определяют реинжиниринг бизнес-процессов: «Это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП» [87, с. 13].

Из данного определения вытекает множество важных выводов: [87, с. 13-16]

• Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с «чистого листа»; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих систем, порядка дел и исходных предположений.

• Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

• В-третьих, РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

• В-четвертых, использование технологии. Некоторые люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. На самом деле технология – лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современных методов мотивации и управления персоналом.

Далее необходимо выяснить, какие изменения не являются реинжинирингом: [106, с. 80-82]

1. Несмотря на выдающуюся роль, которую играют в реинжиниринге информационные технологии, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга – проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в обновлении устаревших информационных систем с помощью более современного компьютерного программного обеспечения.

3. Реинжиниринг не есть реструктуризация или уменьшение размеров предприятия. Уменьшение размеров и реструктуризация означают лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск с применением меньших мощностей.

4. Реинжиниринг – это не реорганизация, не «выравнивание организаций», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличии от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие предприятия видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия – это «клей», соединяющий воедино элементы традиционных предприятий. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

РБП – это инструмент специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем [87, с. 10].

Т. Давенпорт [118] для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую таблицу (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Как показывает таблица 1.1, реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Таблица 1.1 также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу – вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху – вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Другой интересный аспект таблицы 1.1 заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используют более мощные средства – информационные технологии. Современные информационные технологии действуют в качестве конструктивного фактора, позволяющего предприятиям вести работу радикально иными, чем раньше способами.

В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные – департаменты, отделения, группы и так далее – утрачивают свое значение.

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных изменений, например, таких как эти три основные ситуации, требующие вмешательства: [106, с. 61-63]

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.