Файл: Возможности и преимущества использования глобальных систем бронирования и резервирования перед другими каналами сбыта продукции и услуг в сфере гостеприимства (Теоретические аспекты применения глобальных систем бронирования в индустрии гостеприимства Совр.pdf

- получение прибыли предприятием;

- высокая степень удовлетворенности платежеспособного спроса;

- обеспечить долговременную устойчивость и конкурентоспособность организации;

- формирование положительного имиджа компании в глазах потребителя;

- повышение уровня доли товарооборота;

- расширение занимаемого сегмента рынка;

- определение глубина распределения;

- осуществление оптимизации затрат на распределение товара.^[3]

Сущность сбытовой политики предприятия заключается в выборе оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, его физическое распределение, а также послепродажное обслуживание.

Формирование системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта; как только каналы сбыта определены, маркетинговые усилия концентрируются на управлении этим каналом.

Маркетинговый канал (канал распределения) – это группа индивидуумов или организаций, участвующих в производстве, продаже, распространении, закупке товара/ услуги.

Существует 5 каналов бронирования гостиничных услуг. Первое – это прямое бронирование в отеле по телефону, факсу или e-mail. В этом случае никаких издержек гостиница не несет, если только гость не является участником программы лояльности. Во втором случае гостиница платит некоторые транзакционные издержки. В наших отелях Holiday Inn и Crowne Plaza при наличии карты лояльности у гостя отель платит 4.75% общего дохода от данного бронирования на счет этой программы. Так, при стоимости номера в 20 тыс. руб. отель получит 19.050 руб.

Такой же расклад при условии бронирования через веб-сайт отеля. Человек, являющийся участником программы лояльности, вносит свой номер в специальную ячейку на сайте, после чего отель должен перечислить определенные деньги или баллы на счет программы. Если гость приходит на сайт не напрямую, а через поисковую систему типа Яндекс или Гугл, цена вопроса может разниться, в зависимости от контракта с агентом. Например, в нашей компании IHG контекстная реклама покупается централизованно и стоит около 10%. Это плата за продвижение в поисковой системе. В этом случае отель получает 18 тыс. руб. от суммы, отданной гостем за номер или 17 тыс. руб., если последний является участником программы лояльности. Третий прямой канал бронирования – это Call-центр гостиничной сети. Доход отеля такой же, как и в ситуации прямого бронирования.

Какой доход получает отель при работе с непрямыми каналами бронирования. Каждый отель, представленный в глобальных системах бронировании (GDS), платит Transaction fee (платеж за бронирование). Эта сумма определяется каждой компанией с GDS-системами индивидуально. В нашем случае она менее 6 долларов за транзакцию. У сетей, цепочки которых включают меньшее число отелей, эти издержки выше. Но самые дорогие платежи для независимых отелей, которые, как правило, представляют в сетях провайдеры. Помимо 6 долларов за бронирование мы платим еще 10% от суммы в качестве комиссии агентам. В GDS обычно бронируются Carlson Travel, American Express, российские бизнес-агентства. Если гость - участник программы лояльности, то кроме перечисленного, мы несем издержки по этой статье расходов. Таким образом, мы отдаем от 15% дохода, который могли бы получить.

Самый дорогой канал бронирования – это Интернет-посредники (такие ADS (alternative distribution systems), как Expedia, Booking.com и другие). В связи с этим те, кто приходят к нам через сайты Интернет-посредников, не получают бонусов программы лояльности. Если гость приобретает только номер, мы платим посредникам 15% от его стоимости. Другое дело, если продажа осуществляется в пакете (номер плюс, например, трансфер из аэропорта и покупка экскурсии). Скидка для Интернет-посредника уже будет составлять 25%. Таким образом, из 20 тыс. руб., которые гость заплатил, мы получим только 15 тыс. руб.

Бронирование напрямую в отеле для большинства отелей в мире -ключевой канал, приносящий самый большой объем бизнеса. Обычно этим каналом пользуются гости, лояльные конкретному отелю и бренду. Это самый дешевый канал, предполагающий минимальную среднюю стоимость номера (ADR). Особенность бронирования напрямую - высокая степень межличностного общения, а значит – возможность влиять на параметры бронирования. Сотрудник отдела бронирования, общаясь с гостем по телефону или электронной почте, может предложить ему купить более дорогой номер, воспользоваться дополнительными услугами отеля.

Главное преимущество веб-сайта отеля в том, что он, в отличие от отдела бронирования, работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Именно сайт помогает культивировать лояльность бренду: здесь гость находит приглашение стать участником программы лояльности. Важно понимать, что сайт отеля должен предлагать минимальную цену номера в Интернете. Гость должен быть уверен, что, бронируя через сайт отеля, он получает лучшую цену. Если речь идет о гостиничной цепочке, веб-сайт – это хорошая возможность кросс-продаж. Например, сегодня гость бронирует отель в Москве, а завтра ему нужно разместиться в Петербурге. Если у сети есть такое предложение, он с удовольствием воспользуется уже знакомым сайтом. Естественно, эффективные продажи через сайт возможны только тогда, когда он удобен для пользователя, имеет правильную структуру, наполнен качественным контентом.

1.3 Перспективы и проблемы применения глобальных систем бронирования в отелях России

Применение современных компьютерных систем бронирования открывает как новые возможности, так и создает серьезные проблемы для авиакомпаний, туристских агентств и правительственных органов. Многолетний опыт использования компьютерных систем бронирования в США свидетельствует о том, что владельцы компьютерных систем находятся при их использовании в более выгодном положении, чем другие авиакомпании, подключенные к этим системам. В результате этого авиакомпании - владельцы крупнейших систем бронирования получают сверхприбыль.

Специалисты выделяют четыре условия, которые позволяют авиакомпаниям - владельцам получать сверхдоходы и пользоваться в некотором отношении монопольным правом на процесс бронирования. Как показывает практика, расположение информации на дисплее и ее порядок во многом определяет выбор тур агентов. Тур агенты, как правило, останавливают свой выбор на первом же устраивающем их клиента варианте. По данным исследований, 50% бронирований производится тур агентами по первым строкам на дисплее, 75% - по первой картинке. Операторы, вносящие в компьютер информацию, помещают на первом листе данные авиакомпаний - владельцев данной системы бронирования. Указанная закономерность была замечена пользователями системы в США и вызвала многочисленные замечания авиакомпаний. В результате в 1984 г. в США Управлением гражданской авиации было запрещено отдавать предпочтение по расположению информации о рейсах и тарифах авиакомпаниям - владельцам АСУ.

В качестве критериев размещения информации были определены только данные самих рейсов. С помощью указанных правил были устранены наиболее вопиющие формы пристрастного отношения к расположению данных. Эти правила сохраняют силу и по сегодняшний день в США.

Еще одна проблема, которая порождена компьютерными системами бронирования, состоит в том, что тур агенты склонны в первую очередь бронировать места на рейсы авиакомпаний, являющихся владельцами системы. Это явление получило название "эффект ореола". Именно это обстоятельство делает применение компьютерных систем бронирования столь ценным для их владельцев.

Большое распространение получили договоры по предоставлению права пользоваться кодом авиакомпании. Подобные договоры заключаются между крупными авиакомпаниями и небольшими - региональными авиакомпаниями. Согласно такому договору, небольшая авиакомпания получает право пользоваться кодовым номером крупной авиакомпании при введении информации в компьютер. Такой договор является выгодным для обеих сторон, так как небольшие авиакомпании получают возможность пользоваться выгодным расположением информации на дисплее, которое есть у крупных авиакомпаний, и тем самым получают выход на более емкий рынок. Для региональных авиакомпаний подобные соглашения столь эффективны, что многие из них фактически прекращают проводить самостоятельную работу по продвижению своего продукта на рынок. Путем заключения подобного соглашения обе стороны расширяют число предлагаемых потребителям рейсов.

Дополнительная реализация обеспечивается владельцами систем компьютерного бронирования за счет "сверхкомиссии", которая выплачивается тур агенту в случае увеличения объема продаж или доли на рынке в результате активной работы тур агента. Компьютерные системы бронирования позволяют проследить динамику продаж, обеспечиваемую конкретными тур агентами. "Сверхкомиссию" авиакомпании выплачивают по итогам работы за месяц и год.

Авиакомпании разрабатывают в качестве поощрения тур агентов разнообразные программы.

В настоящее время крупнейшие гостиничные компании, тур агентства и производители компьютерных систем стремятся создать суперглобальную единую компьютерную систему бронирования. Одновременно небольшие гостиничные фирмы и отдельные тур агентства выражают тревогу по поводу создания такой системы, опасаясь ее монополизации.

Стратегия гостиничных компаний, рассчитывающих работать на возможности международном рынке, заключается в объединении возможностей внутригостинечных компьютерных систем, позволяющих увеличивать доходы от продажи мест, с мощными системами бронирования, имеющими возможность подключаться к глобальным компьютерным сетям и использовать электронное оборудование по бронированию третьего поколения.

Такие системы в пункте бронирования (продажи) должны предоставить подробную информацию (графическую и в виде фильма), максимально облегчить и ускорить процесс продажи гостиничных мест. Уже сейчас создана технология, позволяющая пользоваться банком данных всех глобальных компьютерных систем через один терминал.

Одно из направлений развития глобальных компьютерных сетей дальнейшее совершенствование компьютерной техники и технологии связи (космической, оптической и т. п.).

Развитие системы связи, компьютерной техники и увеличение пользователей - выдвигают новую сложную проблему. В частности, появление домашних компьютеров, подключенных к компьютерным сетям, позволяет производить бронирование транспортных и гостиничных услуг непосредственно самим путешественником, в результате чего может отпасть необходимость в посредниках.

Самым выгодным для отеля является канал прямых бронирований, предполагающий самые низкие издержки продаж. В отелях нашей гостиничной цепочки он дает примерно 70% всех бронирований. Издержки продаж при бронировании через веб-сайт отеля могут быть низкими или средними. У многих международных компаний сайт на втором месте по объему бронирований. В России веб-сайт играет меньшую роль. Так, в случае с российскими отелями IHG сайт компании на третьем месте (около 10%). Кол-центр гостиничной компании дает только 1-2% всех бронирований, предполагая низкие или средние издержки.

Системы GDS –это самый дорогой для гостиницы канал продаж, подразумевающий высокие издержки. В случае с городскими отелями он обычно на втором месте по значимости. Бизнес-гости предпочитают бронировать именно через GDS. В московских отелях Holiday Inn, например, через GDS-каналы бронирований генерируется порядка 20% всех доходов. Если речь о курортном отеле или гостинице в небольшом городе, роль этого канала будет минимальной. ADS-системы в нашем случае дают отелю 3-5% дохода от бронирований, причем издержки продаж очень высокие.

Таким образом, самая верная стратегия – сфокусироваться на продвижении собственных каналов продаж как наиболее ценных для отеля. Мы, например, никогда не продвигаем ADS или GDS, хотя бывают ситуации, когда плотная работа с этими каналами играет большую роль. Так, например, сейчас мы открываем отель InterContinental Moscow Tverskaya. На первоначальном этапе будем активно работать с GDS, рассчитывая через них получить хороший объем бронирований. В стратегической перспективе хотим развивать веб-сайт, call-центр и, естественно, прямые продажи.

В заключение несколько общих рекомендаций по работе с каналами продаж. Нужно сфокусироваться на стратегии получения не просто дохода, но прибыли. Мы всегда должны понимать, какой ценой нам достается этот доход, сколько мы заплатили агентствам в системе GDS, сколько за то, что человек является участником программы лояльности. Второй момент. В отеле должна быть стратегия продаж. Фактически мы должны корректировать цену каждый день таким образом, чтобы она отвечала спросу, сложившемуся на данный момент на рынке. Если спрос хороший, цена может быть выше, если он падает – делается специальное предложение через различные каналы, чтобы стимулировать продвижение бизнеса. При этом по каждому каналу нужно прогнозировать объемы продаж по конкретной дате и в конкретный период. Тогда вы можете балансировать и получать оптимальное сочетание каналов продаж (Channel Mix).

Если на определенный период вы прогнозируете загрузку от 95%, каналы Интернет-посредников лучше закрывать для того, чтобы брать более дорогие бронирования. Когда к вам приезжает гость забронировавший номер через Интернет-посредника, пускай сотрудники «рисепшн» предложат ему участие в вашей программе лояльности. Тогда в следующий раз он будет бронироваться напрямую и получать баллы лояльности. Это позволит вам конвертировать более дорогой в данный момент бизнес в более доходный бизнес будущего.

Каждый канал должен приносить отелю новый бизнес, а не собирать его из других каналов. Многие считают, что чем больше бронирований приходит через сайт Интернет-посредника, тем лучше. Нужно отдать продажи на откуп, например Booking.com и пускай они делают 50% продаж по отелю. Это не совсем верно, потому что, если продажи того же Booking.com выросли в случае с вашим отелем на 20%, а рост на рынке при этом составил только 5%, это значит, что Booking.com фактически берет ваш бизнес из других каналов и замыкает на себя. Тем самым вы размываете свой доход, делясь его частью с туристическим посредником. А ваша задача сделать так, чтобы каждый канал приносил вам новый бизнес.