Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»).pdf

Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. по сравнению с 2017г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ проведем на конец 2019г., поскольку за 3 года отсутствует значительная динамика количества сотрудников и структуры персонала.

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования

Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» 46 сотрудников имеют высшее образование (55%). Также, часть персонала (8 человек – 11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗах для получения профильной специальности.

Проведенный анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала учреждения. В частности, даже специалисты не все имеют высшее образование (62 чел. - 78%), но еще 5 чел. в процессе его получения.

В целом, высшее образование имеют 55% персонала (рисунок 4).

Рис. 4 - Структура работников по уровню образования, %

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала учреждения. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить социально-психологическое равновесие внутри учреждения и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблица 3 и рисунок 5).

Как видно из таблицы, на конец 2019 года в учреждении работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 51,4% и молодые перспективные работники – люди до 30 лет – 25%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 92 человека старше 50 лет.

Таблица 3

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по возрасту

Рис. 5- Структура персонала по возрасту, %

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 4 проанализирована структура по стажу работы персонала в организации.

Таблица 4

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по стажу работы в учреждении

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 3 до 5 лет – 148 чел. (42,6%), а также со стажем работы от 5 до 10 лет – 123 чел. (35,3%) - рисунок 6. Это говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой – частично обновляет свои кадры.

Рис. 6 - Структура персонала по стажу работы, %

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (таблица 5) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Из таблицы видно, что соблюдает относительное гендерное равенство, мужчины составляют 50,5% от численности персонала. Это объясняется сферой деятельности учреждения.

Таблица 5

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по гендерному признаку

Основными показателями движения персонала являются: коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров, постоянства кадров. В таблице 6 проведен анализ движения персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Таблица 6

Анализ движения и высвобождения персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

В ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2019г. составила 13%.

Итак, как видно из анализа, ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о том, что ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям.

Оценку системы управления персоналом в учреждении проведем с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на результативность персонала).

Важное место занимает контроль и регламентация деятельности персонала. При организации своей деятельности, в т.ч. в части разъяснения регламентов труда, Зам. директора использует такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как планерки, совещания, общее собрание коллектива.

Примерный месячный график проведения собраний показан в таблице 7.

Таблица 7

График рабочих собраний на 2020г.

Для повышения результативности работы и коммуникаций также используется фотография рабочего дня Хотя, применение фотографии рабочего дня известно еще с советских времен, современная практика данный метод оценки работы кадров, тем более возглавляющего состава, применяет слабо. Однако при этом данный метод содержит в себе существенный потенциал увеличения производительности труда:

- уменьшается время нерегламентированных пауз;

- работники чаще всего загружают себя работой самостоятельно;

- возрастает качество осуществленной работы;

- облегчается контроль над результатами работы руководящего состава.

Форма фотографии, применяемая в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» показана в Приложении 3.

Согласно опроса, сотрудники так определили уровень регламентации своего труда (рисунок 7).

Рис. 7 - Ответы на вопрос «Как Вы определите уровень регламентации Вашего труда?», %

Видим, что 34% считают, что регламентация их труда слишком жесткая. При этом основными причинами такой регламентации труда были названы следующие (рисунок 8).

Рис. 8 - Причины жесткой регламентации труда, %

Видим, что основным фактором названы формальные требования руководства, часто не имеющие под собой объективных оснований.

Что касается документального обеспечения деловых коммуникаций, то для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются внутренние инструкции, методические рекомендации. Правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила) регулируют трудовые отношения между Работодателем и работниками ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» (далее - работники) в соответствии с ТК, и имеют целью способствовать выполнению основных задач и функций организации, повышению эффективности и качества работы, укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени.

Правила и комментарии к ним представлены в Приложении 4.

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности (рисунок 9).

Рис. 9 - Фактические элементы системы мотивации в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» (Приложение 5), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 10. Было опрошено 30 сотрудников ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Рис. 10 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала

По итогам анкетирования и исследования функционирующей мотивационной системы можно произвести вывод о фрагментарном учете факторов мотивации, побуждающих персонал ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» к деятельности. Так, факторы оплаты труда, премирования, одобрения от руководителя – применяются, а вот самореализация, потенциал карьерного роста, и взаимоотношения с коллегами – учтены пока недостаточно.

До проведения исследования эффективности системы управления персоналом в рамках отношений «персонал-персонал» и «персонал-руководитель» были поставлены следующие гипотезы: