Файл: Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях.pdf

Для оценки конкурентоспособности продукции предприятия с маркетинговых позиций и разработке мероприятий по поддержке этой конкурентоспособности, может применяться матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ). Матрица создана для анализа актуальности продукта компании и как следствие определения конкурентоспособности продукта, определение влияния этой конкурентоспособности на общую конкурентоспособность предприятия. Общий вид матрицы Бостонской консультативной группы представлен на схеме (рисунок 6).

Рисунок 6 - Общий вид матрицы Бостонской консультативной группы [28, C. 74]

Матрица БКГ позволяет определить текущее положение товара на рынке, оценить его конкурентоспособность и на основе данной оценки разрабатывать стратегические планы по продвижению товара на рынок, либо переводу товара в стадию, требуемую предприятию.

Необходимо отметить следующие недостатки матрицы БКГ:

1) модель значительно упрощает ситуацию, учитывая в качестве единственного фактора эффективности деятельности фирмы занимаемую ей долю на рынке;

2) не учитываются такие факторы, как себестоимость продукции;

3) доля рынка не всегда соответствует прибыли, как это подразумевается в данной модели;

4) сокращение занимаемой доли рынка далеко не всегда вызвано окончанием жизненного цикла товара.

Существуют следующие преимущества матрицы БКГ:

1) простота построения и наглядность получаемых результатов;

2) доступность для понимания;

3) легкость разработки бизнес стратегии и плана инвестиций на основе полученных данных анализа.

Еще один инструмент управления конкурентоспособностью - матрица Ансоффа – используется как основа для планирования стратегий действий предприятия по усилению его конкурентных позиций на растущем рынке. Общий вид матрицы Ансоффа представлен в виде таблицы (таблица 3).

Таблица 3

Матрица Ансоффа [8, C. 263]

Матрица Ансоффа применяется для планирования действий по одной из четырех возможных стратегий. Так стратегия проникновения на рынок, разрабатываемая в рамках усиления конкурентоспособности за счет диверсификации, может включать в себя снижение цен, усиление рекламы, яркую упаковку и маркетинговые акции. При рассмотрении данной стратегии необходимо планировать рост затрат предприятия при одновременном снижении его доходов.

Стратегия развития рынка предполагает усиление конкурентоспособности за счет проникновения в новые сегменты рынка и расширения доли в занимаемых сегментах. Все это также потребует учета необходимости роста затрат при стратегическом планировании деятельности современного предприятия. Стратегическое планирование должно учитывать рост объема доходов в случае успешного формирования данной стратегии.

Стратегия развития товара в рамках повышения уровня его конкурентоспособности потребует стратегического роста затрат на инновации, модификацию существующих товаров, производство новых товаров. Но при успешном формировании данной стратегии будет наблюдаться рост доходов предприятия от расширения существующих рыночных долей и формирования новых долей рынка в результате производства инновационной продукции.

Стратегия диверсификации предполагает следующие формы:

1) горизонтальная (компания по производству автомобилей приступает к производству мотоциклов);

2) вертикальная (компания по производству мебели приобретает фабрику по производству пиломатериалов);

3) конгломератная (компания по производству мебели приобретает завод по производству автомобилей).

В данном случае стратегические планы должны учитывать значительные объемы затрат, требующиеся для диверсификации бизнеса, возможные риски, связанные с приобретением и развитием нового предприятия и т.п. [29, C. 135].

Модель пяти конкурентных сил Портера разработана Майком Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 г., что не мешает ей успешно применяться при управлении конкурентоспособностью современных предприятий. Согласно этой модели, при управлении конкурентоспособностью должны учитываться:

1) угрозы появления на рынке продуктов – заменителей анализируемого товара;

2) угрозы появления на рынке новых игроков;

3) анализ уровня рыночной власти поставщиков;

4) анализ уровня рыночной власти потребителей;

5) общий анализ уровня конкурентной борьбы (включает в себя анализ уровня насыщенности рынка, количества и отличительных черт конкурентов, отраслевых барьеров входа – выхода, уровня затрат конкурентов на рекламу).

Схема модели пяти конкурентных сил Портера представлена на рисунке (рисунок 7).

Рисунок 7 - Модель пяти конкурентных сил Портера [27, C. 117]

Рассмотрев общие методики управления конкурентоспособностью современного предприятия, необходимо рассмотреть методики оценки и, как следствие, методики управления конкурентоспособностью продукции предприятия. Для сравнительной оценки конкурентоспособности может применяться система балльных показателей. При данной системе параметры анализируемого товара и товара – конкурента (нескольких товаров) оцениваются экспертами в баллах. После чего для каждого товара рассчитывается общая сумма баллов. Товар, получивший наибольшее количество баллов, является наиболее конкурентоспособным. Анализируя составляющие общего количества баллов, можно определить – на какие из них необходимо воздействовать в первую очередь для того, чтобы повысить конкурентоспособность данного товара.

Возможен и другой подход – определение отношения суммы баллов по техническим параметрам к сумме баллов по экономическим параметрам. Это позволит определить – сколько баллов технического параметра для каждого продукта приходится на один балл экономического параметра. Подобная схема также предложена в учебнике Савицкой (таблица 4).

В таблице 4 _i – весовые коэффициенты, определенные экспертами – свидетельствуют о степени важности того или иного параметра. Данные в столбце 4 рассчитаны как отношение данных в столбце 2 к данным в столбце 3. По своей сути – это процентное отношение параметра оцениваемого товара к параметру товара – конкурента.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности товара [25, C. 259]

С – интегральный показатель, являющийся произведением процентного отношения параметров и веса, определенного экспертами. Общая сумма С по техническим параметром составляет 0,962. По экономическим параметрам – 0,911. На основе этих данных, необходимо рассчитать интегральный показатель оценки конкурентоспособности (J):

J = 0,962 / 0,911 = 1,056

Если получено J<1, то оцениваемый товар уступает по конкурентоспособности товару другого производителя. Если J>1 – превосходит его, являясь конкурентоспособным.

Выводы

По результатам проведенного анализа определено, что конкурентоспособность продукции является лишь частью конкурентоспособности современного предприятия. Последнее понятие является более широким, и по своей сути включает в себя конкурентоспособность всех бизнес-процессов предприятия. Сама по себе конкурентоспособность предприятия это способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов.

В результате проведенного исследования определен набор внутренних факторов и набор внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия. Дана подробная характеристика каждому из этих факторов. К внутренним факторам можно отнести эффективность технологий и оборудования, применяемых предприятием; квалификацию персонала, эффективность маркетинговой политики, обеспеченность сырьем, качество управления и т.п. К внешним факторам можно отнести основные характеристики рынка (количество конкурентов, степень монополизации, наличие рыночных барьеров и т.п.) а также меры государственного воздействия (лицензирование, налоги, трудовое законодательство и т.п.).

Кроме этого, в первой главе работы рассмотрена общая схема управления конкурентоспособностью современного предприятия с описанием основных ее этапов. Сферы и направления совершенствования управления конкурентоспособностью современного предприятия. Определены основные сферы и направления совершенствования конкурентоспособности.

Значительное внимание уделено современным методикам оценки конкурентоспособности предприятия. Таким, как SWOT – анализ, PEST – анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель пяти конкурентных сил Портера. Рассмотрена методика расчета интегральных показателей в рамках оценки конкурентоспособности товара.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Марс»

ООО «Марс», это предприятие пищевой промышленности, являющееся подразделением транснациональной корпорации«Mars Incorporated» со штаб-квартирой в городе Маклин, США, штат Виргиния. Оно расположено в Московской области, на территории Ступинского муниципального района Московской области.

Юридический адрес ООО «Марс»: 142800, РФ, Московская область, Ступинский р-н, Ступино 1.

Видение компании: «Производство продуктов приносящих радость».

Миссия компании: «Обеспечить удовлетворение потребностей клиентов продукцией компании «Марс», создавая правильную рабочую атмосферу для всех сотрудников».

Цель ООО «Марс»: «Быть №1 в каждом выбранном нами направлении бизнеса и регионе, используя собственные финансовые средства» [38, C. 4].

История компании «Марс» на мировом рынке длится более века, т.к. компания была основана в 1911 году. ООО "Марс" обладает уникальным, впечатляющим набором торговых марок, входящих в первую десятку всемирно известных брендов. В более чем 60 странах в 175 подразделениях компании занято около 30 тыс. человек, а ежегодный ее товарооборот превышает 14 миллиардов долларов.

На российский рынок эта транснациональная корпорация пришла в 1991 г., путем создания компании «Мастер Фудс» для реализации кондитерских изделий, а также – кормов для животных в достаточно широком ассортименте. Целью выхода на российский рынок была организация сети распространения продукции компании «Марс» на территории Российской Федерации. В 1995 г. компания открыла свою первую фабрику – завод по производству шоколада в подмосковном Ступино.

В настоящее время у компании Mars в России 9 фабрик по производству кормов для домашних животных, шоколада, жевательной резинки и кондитерских изделий в 4 различных регионах России. За два десятилетия Mars, Incorporated инвестировала в российский рынок более 1 миллиарда долларов США.  2008 году в результате приобретения компанией Mars компании Wrigley российский бренд A.KORKUNOV® стал частью Mars Chocolate [33].

Компания «Марс» производит в России, в том числе в Ступино такие всемирно известные бренды, как «МАРС», «СНИКЕРС», «MИЛКИ УЭЙ», «ТВИКС», «БАУНТИ», «M&M's» (рисунок 8).