Файл: Т ема Формирование логистических каналов сбыта компании на примере Компании Х5 retail group.doc
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 722
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические и методические основы организации сбытовой деятельности торгового предприятия
1.1. Сущность, цели, задачи и принципы сбытовой политики предприятия
1.2. Каналы распределения: основные характеристики и виды, роль в сбытовой политике
1.3. Формы организации сбытовой деятельности на предприятии
Глава 2 Формирование логистических каналов сбыта компании Компании Х5 RETAIL GROUP
2.2 Анализ факторов внешней среды и их влияния на формирование сбытовой политики
2.3 Анализ и оценка ценовой и сбытовой политики
и повышению ее эффективности;
- контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий;
- тактический контроль;
- контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов;
- корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами;
- предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.
Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.
Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению.
Такими целями могут быть [6, с. 104]:
- достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей;
- повышение эффективности работы сбытового персонала;
- оптимизация запасов готовой продукции;
- эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю;
- рационализация товародвижения;
- повышение действенности претензионной работы;
- выбор оптимальных каналов реализации продукции;
- минимизация затрат на транспортировку;
- оптимизация всех видов затрат по сбыту;
- повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;
- усиление действенности рекламной политики предприятия;
- стимулирование спроса покупателей.
Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии.
Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования будут зависеть от того, в каких условиях функционирует предприятие - рынка производителя или рынка потребителя. Причем в обоих случаях могут появиться новые проблемы, решение которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внешней среды предприятия.
В связи с этим в практике как коммерческой, так и всей хозяйственной деятельности предприятия особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозы стали основой выработки стратегических коммерческих решений предприятия.
А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно- качественные изменения спроса и конъюнктуры в перспективе, но и предупреждать их, формируя потребности.
Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры - основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов.
После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в
план обусловливается поставленными целями [2, с. 71].
Прерогатива в решении данных вопросов принадлежит самому предприятию, которое может использовать как формализованную, так и гибкую систему планирования.
Формализованная система планирования основана на четком разделении степеней и разделов планирования с жестко обусловленными плановыми периодами при четком соблюдении последовательности плановых операций.
При гибкой системе планирования нет жесткой привязки времени принятия решения к плановому периоду, появляется возможность отдельным подразделениям службы сбыта более оперативно управлять сбытовой деятельностью.
Гибкость планирования сбыта находится в зависимости от статуса предприятия на рынке и сферы его деятельности.
Предприятия, действующие на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
Предприятия, специфика сфер деятельности которых заключается в наличии нескольких независимых рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степени риска при проведении операций, агрессивных и динамично растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление сбытом с использованием «целевых» планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально
опасных ситуаций или появления новых перспектив сбыта.
Организация сбыта продукции базируется на исследованиях в области сбыта, исследованиях потребностей и спроса на данную продукцию, исследованиях емкости рынка, определении доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализе рыночной ситуации, изучении возможностей выхода на внешний рынок, исследовании динамики объема продаж, анализе каналов сбыта, изучении мнений покупателей и потребительских предпочтений.
Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.
Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство предприятия должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.
Х5 Group возникла более 25 лет назад из предпринимательской инициативы построить в России компанию современной розничной торговли по лучшим мировыми практикам. В 1995 году был открыт первый «Перекрёсток», в 1999-ом – первая «Пятёрочка».
Х5 сохраняет предпринимательский дух и нацелена на создание ценности для общества и акционеров за счёт выхода на новый уровень технологичности и конкурентоспособности, оставаясь выбором номер один на рынке еды.
На 31 декабря 2021 г. под управлением Компании находились 19 121 магазинов с лидирующими позициями в Москве и Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть включает в себя 17 972 магазинов «Пятерочка», 990 супермаркета «Перекресток» и 72 жестких дискаунтера «Чижик». Под управлением Компании находится 47 распределительных центров и 4 654 собственных грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.
X5 является одним из крупнейших российских работодателей. На сегодняшний день в компании работают более 340тыс. сотрудников.
Торговые сети и распределительные центры X5 Group расположены в 67 субъектах Российской Федерации на территории 7 федеральных округов. Чистая розничная выручка по федеральным округам в 1 кв. 2022г.
Таблица 1 - Количество магазинов X5 Group по федеральным округам (по состоянию на 31.03.2022 г.)
- контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий;
- тактический контроль;
- контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов;
- корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами;
- предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.
Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.
Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению.
Такими целями могут быть [6, с. 104]:
- достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей;
- повышение эффективности работы сбытового персонала;
- оптимизация запасов готовой продукции;
- эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю;
- рационализация товародвижения;
- повышение действенности претензионной работы;
- выбор оптимальных каналов реализации продукции;
- минимизация затрат на транспортировку;
- оптимизация всех видов затрат по сбыту;
- повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;
- усиление действенности рекламной политики предприятия;
- стимулирование спроса покупателей.
Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии.
Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой деятельности, а, следовательно, и глубина исследования будут зависеть от того, в каких условиях функционирует предприятие - рынка производителя или рынка потребителя. Причем в обоих случаях могут появиться новые проблемы, решение которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внешней среды предприятия.
В связи с этим в практике как коммерческой, так и всей хозяйственной деятельности предприятия особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти прогнозы стали основой выработки стратегических коммерческих решений предприятия.
А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно- качественные изменения спроса и конъюнктуры в перспективе, но и предупреждать их, формируя потребности.
Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры - основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов.
После определения проблем и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий для их достижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в
план обусловливается поставленными целями [2, с. 71].
Прерогатива в решении данных вопросов принадлежит самому предприятию, которое может использовать как формализованную, так и гибкую систему планирования.
Формализованная система планирования основана на четком разделении степеней и разделов планирования с жестко обусловленными плановыми периодами при четком соблюдении последовательности плановых операций.
При гибкой системе планирования нет жесткой привязки времени принятия решения к плановому периоду, появляется возможность отдельным подразделениям службы сбыта более оперативно управлять сбытовой деятельностью.
Гибкость планирования сбыта находится в зависимости от статуса предприятия на рынке и сферы его деятельности.
Предприятия, действующие на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
Предприятия, специфика сфер деятельности которых заключается в наличии нескольких независимых рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степени риска при проведении операций, агрессивных и динамично растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление сбытом с использованием «целевых» планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально
опасных ситуаций или появления новых перспектив сбыта.
Организация сбыта продукции базируется на исследованиях в области сбыта, исследованиях потребностей и спроса на данную продукцию, исследованиях емкости рынка, определении доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализе рыночной ситуации, изучении возможностей выхода на внешний рынок, исследовании динамики объема продаж, анализе каналов сбыта, изучении мнений покупателей и потребительских предпочтений.
Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.
Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство предприятия должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.
Глава 2 Формирование логистических каналов сбыта компании Компании Х5 RETAIL GROUP
2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия и анализ основных показателей экономической деятельности
Х5 Group возникла более 25 лет назад из предпринимательской инициативы построить в России компанию современной розничной торговли по лучшим мировыми практикам. В 1995 году был открыт первый «Перекрёсток», в 1999-ом – первая «Пятёрочка».
Х5 сохраняет предпринимательский дух и нацелена на создание ценности для общества и акционеров за счёт выхода на новый уровень технологичности и конкурентоспособности, оставаясь выбором номер один на рынке еды.
На 31 декабря 2021 г. под управлением Компании находились 19 121 магазинов с лидирующими позициями в Москве и Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть включает в себя 17 972 магазинов «Пятерочка», 990 супермаркета «Перекресток» и 72 жестких дискаунтера «Чижик». Под управлением Компании находится 47 распределительных центров и 4 654 собственных грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.
X5 является одним из крупнейших российских работодателей. На сегодняшний день в компании работают более 340тыс. сотрудников.
Торговые сети и распределительные центры X5 Group расположены в 67 субъектах Российской Федерации на территории 7 федеральных округов. Чистая розничная выручка по федеральным округам в 1 кв. 2022г.
Таблица 1 - Количество магазинов X5 Group по федеральным округам (по состоянию на 31.03.2022 г.)
| Федеральный округ | Пятёрочка | Перекрёсток | Чижик | Карусель | Всего |
| Центральный | 6 586 | 551 | 89 | 17 | 7 294 |
| Приволжский | 4 831 | 144 | — | 6 | 4 982 |
| Северо‑Западный | 1 852 | 148 | — | 3 | 2 010 |
| Уральский | 1 651 | 72 | — | — | 1 723 |
| Южный | 1 931 | 59 | — | 1 | 1 991 |
| Сибирский | 1 086 | — | — | — | 1 086 |
| Северо‑Кавказский | 383 | 9 | — | 1 | 393 |
| Всего | 18 320 | 983 | 89 | 28 | 19 479 |