Файл: менеджмент.docx

22 Решения интуитивные и основанные на суждении

Любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. (мескон)

23 Рациональное решение проблемы

Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Решение проблем, как и управление – процесс ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1 Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.

В качестве проблемы можно рассматривать как саму ситуацию, так и варианты ее решения. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части (элементы) организации взаимосвязаны. Поэтому, анализ самой проблемы становится процедурой состоящей из нескольких последовательных шагов. Первый шаг – это диагностика сложной проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей. Основными причинами затруднений для организации могут быть низкие: прибыль, сбыт, качество, производительность труда и чрезмерные издержки. Имеющиеся возможности устранения причин как правило связаны с инновациями: новыми приемами, новыми методами, новыми технологиями, открытиями. Выявленные причины затруднений и определение возможностей помогают представить проблему в общем виде и выбрать стратегию ее решения.

2 Формулирование ограничений связанных с реализацией стратегии решения проблемы и определение критерий оценки альтернатив. Необходимо определить факторы, ограничивающие реализацию стратегии. Некоторые общие ограничения для большинства организаций – это недостаточное число работников данной квалификации, неспособность купить ресурсы по рыночным ценам, сужение полномочий, ограниченность кредитных ресурсов. В дополнении к ограничениям руководителю необходимо определить критерии оценки альтернативных решений, в рамках выбранной стратегии. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке альтернативных решений. Основными критериями являются цена, качество, издержки, прибыль.

3 Определение количества альтернативных решений проблемы в рамках выбранной стратегии. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число альтернатив и рассматривает те из них, которые представляются более желательными или предпочтительными. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив ведет к путанице.

4 Оценка альтернатив. При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них, и возможные общие последствия. Для сравнения альтернатив необходимо располагать стандартами, относительно которых необходимо измерить вероятные результаты каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Для каждого критерия или группы их можно составить собственную шкалу оценки. Затем все критерии приводятся к одному измерению (баллам, коэффициентам) для того чтобы их можно было складывать, что дает возможность оценить альтернативу по многим параметрам (критериям).

5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Такая альтернатива, в большинстве своем, по сумме установленных критериев является наилучшей.

Ценность или эффективность решения становится очевидной после его осуществления (реализации). Простой выбор альтернативы без оценки результатов от ее реализации не представляет ценности. Когда решение начало действовать тогда когда появляется обратная связь. Поэтому обратную связь можно назвать следующим этапом решения проблемы. Он состоит из сопоставления результата с тем, что планировалось.

24 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решений и началом действия велико. (Мескон)