Файл: менеджмент.docx

Полномочия и власть часто отождествляются, но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть – реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.

Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах прав, предоставленных ему организацией или законом; без согласования своих действий с другими начальниками.

Именно путем делегирования линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Создание иерархии называется скалярным процессом, а сложившаяся иерархия – скалярной цепью, или цепью команд.

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий построены все системы управления. Она является характерной чертой всех формальных организаций.

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации – в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, то есть составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма, штаб многие годы играл второстепенную роль. Но в период бурного развития капиталистического производства штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организацией. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребители привлечения и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечение в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации, что привело к расширению, модификации и многообразии штабов.

37 Типы административного аппарата

Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет консультативные и обслуживающие функции.

Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения подготавливают линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений.

В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую им поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на личные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному согласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри самого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется ввиду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом.

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, то есть действовать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, то есть функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру, свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника при выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна соответствовать стратегии и обусловлена целями организации.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейным характером. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль при осуществлении функций управления.

38 Единоначалие и норма управляемости

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть – ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1. Заблуждения. Я это делаю лучше. Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой – ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководитель. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегирование полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.