Файл: Лекции упр перс.doc

Управление сопротивлением персонала

Практика показывает, что существенные изменения в системе управления фирмой всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление со стороны персонала.

Указанные сопротивления возникают не после внедрения изменений, а начиная с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе доведения нового до практической реализации.

Под сопротивлениями следует понимать сложное поведение людей, приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.

Формы сопротивлений

• - отсрочка начала процесса изменения под любыми предлогами;

• - неожиданные препятствия изменениям и различные трудности, которые требуют либо пересмотра самой идеи преобразования, либо повышают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми;

• - попытки саботировать изменения или заминать их в потоке других очередных дел.

После завершения преобразований сопротивление проявляется в следующих видах:

• отставание фактических результатов от запланированных;

• попытки отнесения полученных эффектов на счет доперестроечных усилий;

• внедрение мнения, что новое – это старое, только другими словами.

Для управления сопротивлением необходимо использовать специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая идея, объединяющая эти приемы, заключается в поэтапном, целенаправленном создании стартовой площадки для изменений, под которой следует понимать процесс изучения действующих в ходе преобразования сил или факторов и формирование положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Этапы:

• 1 шаг: предварительная диагностика внешней и внутренней среды;

• 2 шаг: прогнозирование поведения отдельных работников и руководителей, групп с точки зрения поддержки или сопротивления изменениям;

• 3 шаг: принятие мер по устранению излишних сопротивлений;

• 4 шаг: планирование преобразований.

Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора:

• 1) Выработка стратегии è Реформирование системы è Воздействие на поведение персонала

Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований и их сила нарастает по мере накопления изменений..

Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала.

Возможен и второй противоположный этому вариант действий:

• 2) Изменение поведения персонала è Реформирование системы è Постановка новой стратегии

Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала.

Для этого используются следующие средства:

• подбор на ключевые поста энергичных руководителей, способных воспринимать новые решения и стремиться внедрить их на практике;

• организация обучения этих руководителей;

• проведение собраний, неформальных встреч, где будет распространяться информация о достижениях и упущениях в системе управления фирмой.

Из этого следует, что система реформации будет инициативной снизу и тогда высшему руководству необходимо направить ее в нужное русло для достижения стратегических изменений.

Указанный второй вариант действий встречается с минимальным сопротивлением, однако, его недостаток в том, что он требует большого времени для внедрения стратегии развития бизнеса.

Вывод: таким образом, выбор между двумя вариантами последовательности действий по внедрению нововведений в основном определяется располагаемым временем на решение стратегических задач, которые диктуются скоростью нарастания изменений во временной среде, а также силой их воздействия на хозяйственные результаты фирмы.

В общем случае можно выделить 4 метода управления изменениями поведения персонала:

• принудительный;

• адаптивный;

• управление в кризисной ситуации;

• метод управления сопротивлением.

1. Принудительный метод проведения изменений.

Суть его состоит в том, инициаторы системного реформирования внутренне убеждены в необходимости коренных преобразований и у них достаточно власти для «насаждения» своих убеждений в коллективе фирме. Основной лозунг этого метода: « Кто не с нами, тот против нас».

Все этапы проведения изменений, начиная от выработки стратегии и кончая установлением новых отношений в ходе выполнения профессиональных обязанностей, проходят при непосредственном участии и под контролем высшего руководства. Любые очаги сопротивления (если в них руководство не видит разумного зерна) подавляются мерами властного воздействия. Основной критерий – не выходить за пределы намеченного плана преобразований, устраняя при этом видимые и доступные для управления препятствия.

2. Метод адаптивных изменений

По сути, диаметрально противоположен принудительному методу. В данном случае изменения связаны не с необходимостью быстрой реакции на угрозы со стороны внешней среды, а с постепенной адаптацией к нововведениям, возникающим в методах ведения предпринимательской деятельности, желанием использовать современные эффективные методы менеджмента и т.п. Такой процесс происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного времени качественно улучшают структуру власти , повышают компитентность персонала, меняют модель реальности в отдельных группах (подразделениях фирмы). Эти изменения возникают как реакция на неэффективное решение текущих хозяйственных ситуаций (проблем), поэтому инициатором нововведений могут быть не высшее руководство, а руководители подразделений и даже отдельные специалисты. Характерной чертой данного метода является то, что он реализуется не по плану, а методом проб и ошибок.

3. Управление кризисной ситуацией

В последнее десятилетие XX столетия внешние условия предпринимательской деятельности меняются настолько быстро, что некоторые фирмы не успевают отреагировать на новые угрозы, и это ставит под сомнение само их существование. Если изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы, как самостоятельной хозяйствующей единицы, и в силу неожиданности возникновения этих изменений фирма находиться в жестком цейтноте, то очевидно, что она попала в кризисную ситуацию.

В этом случае высшее руководство должно предпринять экстренные (может быть, и непопулярные) меры по изменению стратегии своего поведения для выхода из кризиса. По сути предпринимаемых действий это аналогично принудительному методу, но со своими особенностями.

4. Метод управления сопротивлением

Занимает промежуточное место – между принудительными и адаптивным методом. Он применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. Продолжительность процесса изменений подгоняется под это время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, а уменьшение – к адаптивному. Это позволяет использовать поэтапный подход, т.е. весь процесс планирования и внедрения изменений разбивается на законченные этапы, каждый из которых реформирует определенный элемент системы управления.

Сравнение методов внедрения нововведений

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля руководства в фирме, провозглашенной культуры, уровня компетентности ведущих менеджеров и подготовки персонала и т.д. Тем не менее можно использовать некоторую логику анализа для подбора наиболее эффективного метода в конкретных условиях.

Алгоритм анализа

1. Проанализируйте скорость нарастания изменений во внешней среде фирмы и рассчитайте время (, оставшееся для принятия мер по реформированию системы управления

2. Проведите анализ силы воздействия инициаторов нововведений (P) и возможной силы сопротивления (R) оппозиционных лидеров и групп.

3. Рассчитайте время (tc), необходимое для разработки и анедрения мер реформирования системы, а также время (ta), потребное для получения первых положительных результатов реформирования.