Файл: Лекции упр перс.doc

Формально:

• информация о предприятии;

• обучение специальным трудовым навыкам;

• собеседования об эффективной работе.

Неофициальные:

• неписаные правила организации;

• указание реальной власти организации;

• шансы на продвижение и рост вознаграждения;

• нормы, отношения к работе, ценности, принятые в неформальных группах.

Адаптация персонала

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Основная психологическая цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениями в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам, и часто работник воспринимает противоположные взгляды и мнения. Поэтому проводить ее следует под непосредственным наблюдением руководителя или на основе должностной инструкции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

I Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

II Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Общая программа ориентации:

• Общее представление о компании: цели, приоритеты

• Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала

• Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжировать работников; оплата выходных

• Дополнительные льготы: страхование, учета стажа работы, выходные пособия

• Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи

• Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма

• Службы быта: организация питания

• Экономические факторы: стоимость рабочей силы, оборудования

Специальная программа:

• Функции подразделения: цели и приоритеты

• Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов

• Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана

• Процедуры, правила, предписания

• Представление сотрудников подразделения

III Действенная адаптация

Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

IV Функционирование.

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливается к новичку.

Выделяют два направления адаптации:

• первичная, т. е, приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессио­нальной, деятельности (меняющих объект деятельности или профессиональную роль – при переходе в ранг руководителей).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Однако, кроме этого необходимо изучать опыт зарубежных фирм, которые оказывают также повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Подготовка и переподготовка кадров. Обучение и повышение квалификации

Цель обучения – повышение мастерства и получение навыков, позволяющих поднять производительность труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количество людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение требуется в трех основных случаях:

• когда человек поступает в организацию;

• когда происходит назначение на новую должность или поручается новая работа;

• когда проверка установил, что у человека не хватает определенных на­выков для эффективного выполнения своей работы.

Основные требования к эффективному обучению

• Для обучения нужна мотивация;

• Должен быть создан климат, благоприятствующий обучению;

• Процесс обучения сложным навыкам должен быть разбит на последовательные этапы;

• Необходима обратная связь по отношению к результату обучения (закрепление пройденного материала).

Два типа обучения

• сохраняющее, целью которого является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил;

• инновационное, которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.

Две формы обучения персонала организации

• На рабочем месте – более дешево, оперативно, облегчает вхождение в учебный процесс, обладает тесной связью с повседневной работой. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочею места (ротация) – направленное приобретение опыта, репетиторство и обсуждение, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

• Обучение вне рабочего места – более эффективно, но нужны дополни­тельные финансовые затраты, отвлечение работника от его служебных обязанностей. Важнейшие методы обучения вне рабочего места – лекции, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, метод использования программного компьютерного обучения, проведения конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Помимо указанных двух форм обучения выделяется также:

• ученичество – комбинация обучения на рабочем месте, обучении вне его.

• предварительное обучение (обучение в обстановке, имитирующей рабочую, например тренажеры).

Оценка результатов трудовой деятельности персонала

Оценка результатов деятельности персонала служит трем целям – информационной и мотивационной, административной.

Информационная функция.

Оценка результатов деятельности нужна, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При этом работник узнает:

• хорошо он работает или нет;

• узнает возможные направления совершенствования.

Мотивационная функция.

Оценка результатов – это важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может вознаградить благодарностью, заработной платой, или повышением в должности. Это подкрепляется поведением работника, высокой производительностью труда и в будущем, то есть мотивирует человека к хорошей работе.

Административная функция.

На основе оценки осуществляются понижения, повышения по службе, различные переводы, увольнения работников.

Задачи оценки

Оценка персонала способствует решению следующих задач:

• отбор кандидатов на работу в организации;

• определение эффективности деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

• выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

• выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Место оценки работы в общей системе управления персоналом:

Существует большое количество «За» и «Против» официальной аттестации (оценки) результативности труда работников. Из-за психологических проблем, связанных с точной оценкой работы (без личного отношения к работнику) многие руководители выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Аргументом же в пользу оценки является:

• Оценка помогает определить -

а) какие работники требуют большей подготовки;

б) результаты программ подготовки персонала.

• Оценка помогает администрации решить, кому следует повысить зарплату, кого – повысить в должности, кого – перевести на другую работу, а кого – уволить.

• Оценка побуждает работника работать более результативно.

• Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений.

• Оценки могут быть использованы при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Формы оценки

Кто оценивает работника:

• 1. Оценка подчиненных их руководителем.

• 2. Оценка работников менеджерами-управляющими.

• 3. Комитет из нескольких контролеров (для исключения предвзятости одним начальником).

• 4. Коллеги оцениваемого.

• 5. Подчиненные оцениваемого.

• 6. Кто-то не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (для важных постов; связан с большими затратами; в основном здесь используются центры оценки).

• 7. Самооценка.

• 8. Могут использоваться комбинации перечисленных форм оценки.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ТРУДА

1) Оценка результата.

2) Оценка поведения. 3) Рейтинги успешности.

4) Процедуры ранжирования.

Критерии оценки деятельности работников (см. таблицу 1).

Основные методы оценки

• Заданный выбор (задается типичный набор описания работника).

• Описательный метод оценки (оценщиком описываются преимущества и недостатки в поведении работника или же используется графическая шкала рейтинга).

• Оценка по целям (по задачам). Оценка по задачам сконцентрирована на результатах постановленных ранее реальных задач.

• Метод оценки по решающей ситуации (даются описания правильного и неправильного поведения работником в отдельных ситуациях и далее эти описания распределяются в зависимости от характера работы).

• Анкеты (наборы вопросов или описаний). Один из видов – сравнительная анкета. Производится оценка работников по сравнению с анкетой без рейтинга (без оценки).

• Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). В соответствии с описанием по решающей ситуации оценщик ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

• Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Отмечается на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

• Метод классификаций (оценщик распределяет по какому-то общему критерию работников поочередно, от лучшего до худшего). (Это может быть достаточно сложной задачей).

• Сравнение по парам. (Парами сравнивают с остальными работниками, и отмечается количество случаев, когда работник оказывался лучшим в своей паре. Далее обобщается количество предпочтений и устанавливается рейтинг работника.).

• Метод заданного распределения, (заранее фиксируется распределение оценок. Например, 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% – вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично).