Файл: Лекции упр перс.doc

ДП это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

ДП - Апл - Абаз

Где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый период

ДП = Апл*Кв

Где Кв - коэффициент выбытия специалистов.

Долговременная потребность в специалистах.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами

А = Чр*Кн

Где Чр - среднесписочная численность работающих

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Анализ содержания работ и рабочих мест при планировании персонала

Методы анализа содержания работ и анализа рабочих мест при планировании персонала:

• Метод прямого наблюдения, т.e. формальное определение и регистрация всех выполненных работником задач и действий.

• Метод собеседования или интервью с работником или непосредственным его начальником. Этот метод может быть менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого и опрашивающего. Полученная в ходе собеседования информация может дополняться в дальнейшем данными наблюдений анкет.

• Использование анкет, т.е. заполнение вопросника с описанием работ и требований к ним.

• Использование ежедневных записей работником о рабочем процессе.

Часто используется особый количественный способ анализа, который включает особенности всех вышеуказанных методов.

Кроме того, для разработки оперативного плана работы с персоналом при кадровом планировании необходим сбор такой информации, как:

- Сведения о постоянном составе персонала.

- Данные о его структуре (квалификация, возрастная и т.д.).

- Текучесть кадров.

- Данные о продолжительности рабочего дня.

- Заработная плата.

- Данные об услугах социального характера.

Указанные сведения о персонале систематизируются в виде следующей схемы:

Рисунок – Схема систематизации сведений о персонале

Собранная информация должна быть: простой, наглядной, однозначной, сопоставимой, актуальной.

Набор персонала

Набор является необходимой частью управления персоналом.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подхо­дящих для нее работников. Набор определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (учитывается выхода на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширите сферы деятельности предприятия).

Затраты по набору специалистов оплачиваются за счет резервных фондов раз­вития компании, или же непосредственно in средств, выделяемых на цели набора персонала (стоимость объявлении, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг посреднических фирм и т.д.).

Набор может осуществляться из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:

• публикации объявлений в газетах, профессиональных журналах и др. СМИ;

• использование вербовщиков;

• компьютеризированные службы подбора работников;

• использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах;

• набор студентов во время летних каникул; набор в учебных заведениях;

• обращение к агентствам по трудоустройству, поставляющим кадры.

Большинство организаций проводить набор персонала в своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

• Популярный метод набора за счет внутренних резервов, это опубликование информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных специалистов.

• Другим методом является совмещение двух должностей.

Методы набора персонала

• Внутренний конкурс.

• Совмещение профессий. Использование работников фирмы для выполнения небольшого объема работы на короткий промежуток времени.

• Ротация.

К внешним источникам относятся:

• Центры занятости.

• Агентства по найму.

• Самостоятельный поиск через СМИ.

Сравнение внутреннего и внешнего набора

Анализ затрат и результативности набора персонала.

Оценка источников и методов набора может проводится различными спо­собами (например с использованием нескольких методов или использованием каждых методов по отдельности с деление м затрат на число принятых работником). Кроме того может использоваться показатель качества набор КН.

КН – качество набранных работников в %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы на­бранными работниками;

IIP – проценте новых работников, продвинувшихся по службе в течет о» одного года;

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Отбор персонала

Основная цель отбора – получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества выполняемой работы. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качеств.

Котб=Квыбр/Кобщ,

Где Котб – коэффициент отбора;

Квыбр – количество выбранных (отобранных) работников;

Кобщ – общее количество, из которого отбирается персонал.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. К ним можно отнести:

- формальное образование;

- опыт (рейтинг трудового стажа);

- физические (медицинские) характеристики;

- персональные характеристики и типы личности (социальный статус, возраст и др.).

• Основными методами сбора информации при отборе, можно выделить следующие:

• испытание;

• центры оценки;

• собеседование.

Испытание: существует множество различных видов испытаний, ис­пользуемых при отборе. Например:

• изменение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой;

• оценка психологических характеристик – уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе.

Центры оценки: Сегодня многие крупные фирмы используют их для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивается способность к выполнению поставленных задач ме­тодами моделирования:

• кандидат в роли управляющего гипотетической компанией;

• имитация собрания организации без председательствующего;

• устные доклады группе слушателей;

• исполнение заданной роли;

• психологические тесты и тесты на определение уровня интеллекта и др.