Файл: Маркетинг.doc

стратегия маркетинга – формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Она включает главные направления маркет-й деятельности на целевых рынках и связана с общей стратегией развития предприятия.

включает компоненты: мар-е цели предприятия; определение целевых рынков предприятия; позиционирование на рынках; стратегия брендинга; детальные стратегии элементов комплекса маркетинга.

Методология разработки включает: определение миссии предприятия; стратегические цели; стратег. аудит; оценка слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз; анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Классификация: 1. По географической детерминированности экспансии: внутринациональная стратегия; региональная стратегия; многонациональная стратегия (присуща многонац. компаниям, в силу сложившейся специфики их организации и деятельности); глобальная стратегия (предполагает взаимосвязь и субординацию задач компании в целом и многих страново-ориентированных стратегий, детали которых находятся в ведении менеджмента локальных дочерних компании).

2. Товарно-рыночная детерминированность: стратегия развития рынка (фирма ищет возможности увеличения объемов продажи существующего продукта на новых рынках); стратегия диверсификации (новые продукты на новых рынках); широко-ассортиментная стратегия (осуществляющая междунар. и национальный маркетинг обширной гаммы товаров, нацеленной на множество различных групп потребителей); стратегия узкого ассортимента (междунар. и национальный маркетинг ограниченной гаммы товаров, нацеленной на гомогенную группу потребителей, распределенную по всему миру); стратегия индивидуализации потребителя (производители оборудования производственного назначения, ориентированны на индивид. заказы покупателей и разработанные уникальные проекты).

3. По последовательности продвижения товаров на рынки: постепенная стратегия; одновременная стратегия (одновременное вхождение на все возможные и доступные для компании рынки).

4. По способу вхождения на зарубежные рынки: экспорт (экспортер имеет собственные сбытовые сети за рубежом, прибегает к услугам зарубежных посредников); создание совместных предприятий (предполагает наличие различных вариантов совместного сотрудничества фирмы с зарубежными партнерами на территориях зарубежных стран с использованием разных комбинаций разделения собственности, риска, затрат и ответственности); прямые инвестиции (за рубежом создаются производственные мощности по выпуску и сбыту продукции, получению и использованию прибыли).

5. По способу взаимодействия основных типов конкурентов: базовые стратегии; конфронтационные стратегии (фланговая атака; фронтальная атака; окружение; обход); кооперационные стратегии; инновационные стратегии (стратегические альянсы между компаниями-производителями с их поставщиками, дистрибьюторами и конкурентами).

6. По производственно-технологическому критерию: стратегия «технологического вталкивания» (Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия); стратегия «рыночного втягивания» (разраб. программа, нацеленная на каждое звено производственно-технологической цепочки); стратегия снижения издержек (массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения затрат на НИОКР, рекламу, обслуживание).

51. Организация маркетинговой деятельности на предприятиях, определение её места в общей системе управления.

Разработка стратегических маркетинговых планов на предприятии включает четыре последовательных этапа. Рассмотрим их.

1). Анализ программы предприятия.-По мере роста (развития) предприятия, появления у него новых товаров и рынков, программа деятельности предприятия может претерпевать серьезные изменения. Поэтому своевременный анализ и последующая корректировка программы позволяют сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, подчеркивает их значимость, ставит перед ними задачи и нацеливает на их скорейшее достижение.

2). Постановка задач и целей предприятия.-Для возможности реализации намеченных мероприятий и их последующего контроля перед каждым управляющим должны быть поставлены конкретные задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Подобный подход получил название «управление методом решения задач».

3). Подготовка планов развития хозяйственного портфеля.- Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Он заключается в оценке руководством положения всех входящих в состав фирмы производств и принятие решения о необходимости их дальнейшей поддержки. Можно выделить следующие три этапа подготовки планов: 1. Стратегический аудит.- Подразумевает сбор информации, которая будет использована в процессе разработки стратегии бизнеса. Состоит из двух частей: внешнего и внутреннего; 2. SWOT-анализ деятельности предприятия - В процессе проведения аудита накапливается большое количество информации различной степени важности и надежности. Для оценки данной информации и отбора наиболее важных результатов используется SWOT-анализ. SWOT-анализ – инструмент стратегического аудита, позволяющий выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы; 3. Составление бизнес-портфеля-На основании проведенного анализа и поставленных задач, руководство должно планировать свой бизнес-портфель.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься организация.

Планирование бизнес-портфеля фирмы предполагает проведение двух мероприятий:

• во-первых, анализа уже имеющихся у фирмы бизнес-портфеля с позиций оценки рентабельности составляющих его производств и принятие решения о том, что делать с каждым из них в отдельности;

• во-вторых, разработки возможных вариантов стратегий роста, предполагающих включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Целью подобного анализа является поиск способов оптимального распределения сил и средств организации для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

4) Разработка стратегии роста предприятия.

Стратегию роста предприятие обычно определяют на основе трехуровневого анализа возможных направлений развития.

Интенсивный рост – основан на выявлении дополнительных возможностей, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности.

Расширение границ рынка – заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки путем охвата новых сегментов или расширения географических масштабов рынка.

Совершенствование товара – заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интенсивный рост – оправдан в том случае, если предприятие удерживает прочные позиции на рынке и может получить дополнительные выгоды внутри отрасли.

Регрессивная интеграция – заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция – заключается в попытках предприятия заполучить во владении или поставить под более жесткий контроль существующую систему распределения.

Горизонтальная интеграция – заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих конкурентов.

Диверсификационный рост – оправдан, когда отрасль не представляет предприятию возможности дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Концентрическая диверсификация – подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технологической и/или маркетинговой точек зрения аналогичны существующим товарам предприятия.

Горизонтальная диверсификация – подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоем образом не связаны с выпускаемыми ныне, но вызывают потенциальный интерес существующей клиентуры.

Конгломератная диверсификация – подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к используемой технологии, ни к товарам, ни к рынку.

Организационная структура службы маркетинга, принципы их построения

Под организационной структурой маркетинговой деятельности на предприятии понимается конструкция подразделения (службы, отдела) предприятия, в состав которого входят работники, занимающиеся вопросами управления маркетингом на предприятии.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Ее вид зависит от размера ресурсов предприятия, его объектов производства и специфики выпускаемой продукции, численности работников, рынков сбыта, а также от сложившейся структуры управления самим предприятием. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности возлагаются на одного человека. А на средних по размеру предприятиях численность работников отдела маркетинга составляет в среднем от 5 до 20%.

В некоторых же отраслях число сотрудников отделов маркетинга, особенно торговый персонал служб сбыта, может даже превышать численность основных производственных работников.

Фирмы пытаются создать отделы маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей. Для этого рекомендуют придерживаться следующих основных принципов:

1. Простота маркетинговой структуры.

Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше эффективность.

2. Четкость системы взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия.

3. Гибкость и приспосабливаемость структуры.

Схемы организации отделов маркетинга