Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Технические особенности работы).pdf

История Enron Corp. примечательна для данной работы практически каждым своим аспектом. Приведем лишь некоторые, связанные с проблемой анализа с целью оценки положения корпорации. Во-первых, вплоть до начала последнего снижения стоимости акций примерно за полгода до банкротства, компания являлась лидером во всех основных сегментах своих операционных рынков по основным финансовым метрикам, что подтверждалось ежегодными отчетами аудитора Arthur Andersen и рыночной оценкой стоимости ее акций. Во-вторых, компания не задумывалась (как например, с середины 1980-х инвестфонд Bernard L. Madoff Investment Securities LLC Бернарда Мейдоффа (Bernard L. Madoff) как классическая финансовая пирамида (Ponzi scheme) [52] или иная мошенническая схема. Уже после банкротства Enron Corp некоторые ее операционные подразделения продолжали приносить устойчивую прибыль. Enron широко и креативно использовал схемы внебалансовых счетов и легальные неконсервативные (хотя, теоретически спорные) конвенции бухгалтерского учета, скрывая истинное финансовое положение корпорации именно потому, что каждое из таких действий было законным. Хотя законодательная инициатива SOx c 2002-го года серьезно ограничила возможности легального манипулирования корпоративной отчетностью, никакие меры регулятора в принципе не способны сделать манипуляции невозможными. Это положение подкрепляет ранее сделанное фундаментальное замечание о достоверности данных, откуда бы те не поступали, и их пригодности для нужд анализа, включая корпоративный. Так, даже Американское Статистическое Управление (The US Census Bureau) и Управление Экономического Анализа Министерства Коммерции США (The Bureau of Economic Analysis (BEA) of the United States Department of Commerce), некогда лучшие образцы для подражания для всего мира по охвату, полноте, точности и своевременности предоставляемых данных, похоже, утратили свою независимость и стали инструментами политической, внутренней и внешней, борьбы и орудием пропаганды. Надежность данных частных консультационных агентств, доступных за плату, также спорна, поскольку даже методика их сбора в большинстве случаев представляет коммерческую тайну. В таких условиях возможности для «объективного» корпоративного анализа, по крайней мере внешней, среды, вызывают серьезные сомнения.

Неслучайно, поэтому, деловая пресса постоянно демонстрирует сменяющие друг друга одну-две «выдающиеся» компании как наглядный образец «выдающегося стратегического управления», а в момент их громкого банкротства или «тихого» ухода, забывают об их вчерашнем «чемпионстве». Массовое банкротство ИТ (dot-com) компаний в 2000-2001-ом годах, практически синхронное банкротство всех ведущих американских автопроизводителей (GMС и Chrysler) в 2009 (Ford, используя свои лоббистские возможности, заранее получил 9 миллиардов долларов от правительства, чтобы избежать формальной процедуры банкротства), обрушение американской индустрии инвестиционного банкинга и ипотечного рынка в 2008, приведшего к глобальному финансовому кризису – лишь некоторые недавние и наиболее яркие примеры связанности глобальной бизнес-среды и, что более важно для нашей темы, отсутствия доступа к необходимым для адекватного анализа данных в нужное время даже на уровне принятия стратегических решений внутри компании и регулирующих органов. Поэтому, нет никаких сомнений, что американская экономика таит в себе и другие Enron- корпорации, срок скандальной популярности которых пока не пришел.

2.5 Что не так с «научным менеджментом» (НМ)

Несколько сходных по философскому подходу к управлению школ мысли рубежа XIX-XX-го вв. сегодня можно объединить, с некоторой осторожностью, в единую школу «научного менеджмента». Ее наиболее заметными спикерами были Ф. Тейлор (F. W. Taylor, главная работа 1911 г.) [55] в Америке и Анри Файоль (Henry Fayol, главная работа 1916 г.) [54] во Европе. Оба были инженерами и находились под сильным впечатлением успехов физических наук на рубеже столетий. Этот прогресс подтолкнул их к мысли, что алгоритмический подход может быть с успехом перенесен на социально-технологические сферы деятельности, в частности, в управление бизнесом. «Научным» в их подходе были разве что использование псевдо-теоретических нарративов, линейки как часов как измерительных инструментов. Но все перечисленное было известно еще древним шумерам, что не делает последних в глазах современного человека основателями «научного менеджера». Тейлоризм, в основном умер в Америке до 1930-х, когда более академически подготовленные специалисты проявили интерес к вопросам управления. К несчастью, книга Файоля была переведена на английский в послевоенном 1949-м году и стала популярной как дающая простые ответы на очень сложные вопросы. К еще большему огорчению, вкрапления Файолизма, иногда большими частями, глубоко проникли, часто в замаскированном или плохо осмысленном виде, в сознание заинтересованных в инженерно-военизированном подходе к управлению, и присутствуют поныне как в практическом бизнесе, так и в академических кругах. Наиболее ощущаемым остается насаждение придуманной Файолем линейной концепции управления POLC – Планирование, Организация, Лидерство, Контроль, с линейным однократным замыканием цикла от последнего к первому. Эта схема процесса управления является, к сожалению, основой построения учебного плана в большинстве бизнес-школ и сегодня.

Контроль, по Файолю, является конечной фазой управления и предполагает обратную связь от производства к центру/субъекту управления (см. типичную иллюстрацию на Рис. 0) для обнаружения расхождений в реальных показателях и запланированных и принятия корректирующих действий. Только в этом контексте у школы НМ может возникнуть тема «анализа» в управлении, из чего следует, что «анализ» выполняет единственную функцию объяснения внутренних несоответствий плану предприятия, которая включается только в моменты обнаружения неких несоответствий с планом, как то установлено «контролем» в последней точке, когда слишком поздно что-то менять. Управление рассматривается как последовательность дискретных и последовательно производимых формализуемых активностей. В этой логике, чем реже требуется управленческое решение, тем лучше выполняется управленческая работа. В целом, Файоль (как и вся школа «научного» менеджмента) представляют организацию как механистическую конструкцию жесткого предопределенного предназначения (миссии и целей) в условиях абсолютно нереалистических предположений: отсутствие конкуренции и агентской проблемы; стабильность внешнего окружения и отрицание эволюционной природы бизнеса; полнота, точность и своевременная доступность необходимой информации; возможность четкого разграничения субъекта и объекта управления, обратимости процессов, а также возможность разделения корпорации и окружающей ее иерархически устроенной нелинейно функционирующей среды и однозначность интерпретации получаемых результатов.

Очевидная нереалистичность названных и многих других базовых предположений «научного» менеджмента делает его полностью необоснованной ранней спекуляцией, метафизически, онтологически и эпистемологически, о проблемах управления и их решении. К сожалению, наследие его живет в форме контрпродуктивной «наивной обыденной логики» и примитивных концептуальных схем, прикрепляющейся к более реалистичным концепциям и схемам, серьезно снижая их эффективность на практике.

В реальности анализ, однако, является единственной фундаментально интеллектуальной активностью, присутствующей на каждом этапе управления, что отвергается фикцией управления в стиле POLC. Поэтому кажется крайне странным, что аналитическая функция сознания должна включаться только изредка и только в той части организации, которая назначена быть «субъектом управления», а планированию отводится ключевое значение. Монография Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования» (1994) [56] ставит жирный крест на традиционно понимаемой концепции планирования как в «научном менеджменте», так и в более философски и технически продвинутой монографии Джоржа Стейнера «Стратегическое планирование» (1979) [57]. Все явно сформулированные позиции «научного менеджмента» находятся в прямом противоречии с характером доступной информации и информационного процесса в бизнес-среде: его фундаментальной неполнотой, неоднозначностью, изменчивостью и относительностью – теми Ключевые свойства информации для анализа были отмечены еще Клаузевицем (Carl von Clausewitz) [58] почти за сотню лет до Файоля. Клаузевиц называл их «дымом сражения» (the fog of war). В отличие от «дыма сражения» Клаузевица, «дым сражений» в современном конкурентном бизнесе не рассеивается никогда, как никогда не прекращается и сама конкурентная битва. Более того, в конкурентных битвах современного бизнеса участвуют не две стороны, а гораздо большее их количество, что усложняет и проблему анализа ситуации, и выработку многочисленных стратегических линий для конкуренции с каждой из участвующих в ней компаний. Так общая стратегия становится комплексом разноцелевых стратегий. «Дым сражения», согласно Клаузевицу, необходимо врывается в общую стратегию, место которой во времена неопределенности занимает тактика. Отсюда изменения стратегий, децентрализация замыслов и их исполнения неизбежны в реальной конкурентной схватке.

Более подробный критический обзор школы «научного менеджмента» и ее негативного влияния на сегодняшнюю практику управления выходят за пределы настоящей работы. Для дальнейшего следует отметить, однако, что интуиция Файоля, вопреки его абсолютно ложным теоретическим посылкам, не смогла разъединить контроль и анализ, что соответствует точке зрения актуальных школ менеджмента и автора этой работы.

2.6 Что называть менеджментом

Для целей работы в качестве рабочего мы возьмем «базовое» определение Херолда Кунтца и Хейнса Вейриха из их университетского учебника «Основы менеджмента» (2008) [59; с. 5]:

“Менеджмент [управление] является процессом дизайна и поддержания [социо-технологической] среды (выделение добавлено), в которой индивиды, работающие совместно в группах, эффективно достигают выбранные цели… [Универсальной целью для компаний является] прибыль”. [59; p. 5]

Цели управления бизнесом, формально устанавливаемые высшим менеджментом компании, вытекают из ее миссии, артикулированной ее части и негласной, и реализуются в ходе исполнения набора стратегий. Опуская функциональные как подчиненные, нас будут интересовать два типа общей стратегии, вместе с тактикой соединяющей существующие текущее положение компании с желаемым [60] (B. H. Liddell Hart 1967): корпоративная (Kenneth Andrews 1980) [61] и конкурентная (Michael Porter 1986) [62]. Корпоративная стратегия определяет сегменты рынка – индустриальные и географические, в которых компания намеревается осуществлять операционную деятельность, а также форму (структуру) существования самой корпорации. Так, общий тренд, заметный с 1980-х состоит в переходе корпораций от вертикальной интеграции к реорганизации в финансовые холдинги. Конкурентная стратегия бизнеса определяет ресурсную конфигурацию - базис, на котором компания будет бороться с другими компаниями в той же линии бизнеса в каждом из выбранных сегментов рынка. Обе стратегии в значительной степени перекрываются, так как речь идет о наиболее эффективном распределении и применении общего пула доступных для компании ресурсов, внутренних и внешних, противостоящим ресурсам конкурентов.

Стратегия в источниках имеет как минимум четыре аспекта (Генри Минцберг, 1994) [56]. Она является планом движения от нынешнего состояния компании к желаемому. Она также является складывающейся с течением времени последовательностью действий, то есть неизбежно связана с тактикой и имеет эволюционный характер. Она представляет собой позицию, например, в предложении эксклюзивных товаров вместо товаров массового спроса. Наконец, она выражает перспективу на компанию в будущем, каким оно видится из настоящего.

2.7 Менеджмент как управление знаниями

В работе не рассматривается проблема контроля как формально-административной функции с результатом в виде отметки «выполнено/не выполнено» в некоем документе, хотя эта перспектива имеет важное самостоятельное значение. Скорее, «контроль», который напрямую связан с темой работы, может быть определен следующим образом:

Постоянное наблюдение (мониторинг) за качественными и количественными показателями компании, а так же ее окружением с целью детектирования расхождений с видением и знанием, использованными и выраженными при планировании, и реальной ситуацией, складывающейся на данный момент. В частности контрольные мероприятия должны включать: сравнение с прямыми конкурентами по сегменту рынка, сравнение с лидерами рынка/экономики, сравнение с историческими показателями деятельности самой компании, мониторинг состояния партнеров по сети создания добавленной стоимости, технологический мониторинг, мониторинг изменений потребительского поведения и финансовых рынков, изменений в законодательстве, политической ситуации и проч. Это превращает функцию контроля в непрерывную активность, генетически связанную с функцией анализа. Без анализа контроль является лишь ритуальной активностью с нулевым вкладом в качество управления. Из данного рабочего определения концепции контроля следует, что сосредоточение этой функции в каком-то едином месте в компании является абсолютно неэффективной практикой. Кто, как не менеджмент и работники, непосредственно занятые определенной деятельностью, знает о ней больше других? Соединение всех таких знаний составляет корпоративную базу знаний (knowledge base) в каждый момент времени, даже когда она не существует формально. В каком бы бизнесе компания не находилась, хороши или плохи были бы ее показатели, она непрерывно производит знания – актив, который неявно используется все время существования человеческой культуры, хотя и с разной эффективностью. Эта перспектива в отношении организаций начала набирать популярность в академической среде с работ Майкла Полани «Персональное знание» (1958) [63] и «Негласное измерение» (1966)[64] в основе которых лежит базовое наблюдение: «мы знаем больше, чем можем сказать» [64; c. 4] ("we can know more than we can tell"). Примечательно, что сходный мотив мы находим у Платона в диалоге «Мено».

Менеджмент должен управлять этим активом: «управление знаниями – это процесс добычи, распределения и эффективного использования знания», согласно Дэвенпорту [65; c. 119] Исследователи бизнеса быстро приняли новую перспективу «компании, создающей знания» [66; c. 96] в свой арсенал и построили модели организации вокруг знания как их центрального ресурса. Принимая такую позицию, функция контроля, а, следовательно и анализа, должна быть распределена между всеми работниками компании – быть их частью общего процесса добычи знаний, в соответствии с их рабочими обязанностями и уровнем в организационной иерархии. Знания не поддаются физическим манипуляциям, но вполне доступны для изучения: анализа, интерпретации, синтеза, формулировки гипотез и их проверки, а также получения нового знания на основе существующего. Более того, лучшие знания дают компании преимущество перед конкурентами, чьи знания не столь совершенны. Этот подход к управлению знаниями в отношении более узкой задачи контроля качества на предприятии, был впервые реализован В. Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming, 1950-е) [67], американцем, научивший, по мнению императора Хирохито (Hirohito), Японию управлению качеством (1960, на награждении орденом Священного Сокровища II степени). Как средство для достижения лучшего взаимного понимания и доведения необходимой информации до всех заинтересованных, а саму информацию использовать с наилучшим эффектом, он также предложил повсеместную организацию «кружков качества».