Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (ООО «Подъем Сервис»).pdf

Рассмотрим процессы в бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис». Основная особенность бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» при процессном подходе заключается в том, что структура предприятия является достаточно гибкой и обладает способностью к быстрой функциональной и структурной перестройке под конкретные проекты. В связи с этим общие и частные цели управления малыми производственными предприятиями должны быть объектами управления.

Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» состоит из «входа» в виде поступающего заказа, собственно процессов и «выхода» в виде результата. Процессная модель преобразует входы в выходы, потребляя при этом информационные ресурсы (документы, файлы, данные), финансовые ресурсы (наличные деньги, ценные бумаги, средства в расчетах) и материальные ресурсы (материалы, комплектующие).

Графически данную модель можно представить следующим образом (рис.7).

Рисунок7. Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» при процессном подходе

Для моделирования бизнес-процессов используется методология IDEF, применение которой позволяет построить адекватную модель существующих в производственной организации ООО «Подъем Сервис» бизнес-процессов, проанализировать их и после этого спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов IDEF: модель IDEF «AS IS» позволяет построить адекватную модель существующих в ООО «ПодъемСервис» бизнес-процессов; использование модели IDEF «TO BE» дает возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели IDEF3 определяется последовательность действий в бизнес-процессе; модель DFD дает возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для управления бизнес-процессом.

Уровень управляемости каждым из процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители продукции ООО «Подъем Сервис» и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы.^[13] Третий уровень включает процессы, в которых требования к продукту устанавливаются с учетом удовлетворенности потребителя, а контроль осуществляется в контрольных точках. Процессы, повышающие удовлетворенность клиентов, находятся на четвертом уровне. Для них характерны постоянный мониторинг и принятие решений о корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности клиентов. Пятый уровень включает процессы, характеризующиеся не только производительностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые можно быстро перестроить для отражения меняющихся требований потребителей и внешней среды, относятся к шестому уровню. [5]^[14]

---

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по осуществлению ранее проработанных и принятых решений.

Для этого нами предлагается использование методического подхода Т.А. Гамидова [20] к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по их совершенствованию разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности предприятия ООО «Подъем Сервис», с другой стороны.

При этом происходит преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск изделий (запасных частей на крановую грузоподъемную технику) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать внедрение системы текущего мониторинга деятельности ООО «Подъем Сервис» и его подразделений, принятие на этой основе оперативных решений.^[15]

Таким образом, традиционная вертикаль управления, по существу, преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель (директор Овсянников В.В.) – координатор команд бизнес- процессов и информационно-аналитический центр.

Алгоритм улучшения бизнес-процессов в ООО «Подъем Сервис» (рис. 8) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ, выбор, реинжиниринг и менеджмент бизнес-процессов в ООО «Подъем Сервис».

Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском запасных частей на крановую грузоподъемную технику в ООО «Подъем Сервис».

На втором этапе определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга. [5]^[16]

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации ООО «Подъем Сервис», оценки показателей бизнес- процесса, а также после определения ключевых факторов успеха.

---

Рисунок8. Алгоритм улучшения бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис»

Для решения этой проблемы использовались такие приоритетные критерии, как важность и проблемный характер бизнес-процесса, стоимость и возможность внесения изменений в бизнес-процесс. Оценка степени важности, проблематичности и возможности внесения изменений для каждого бизнес-процесса определяет механизм их формального и объективного ранжирования и выбора приоритетов для последующего анализа и улучшения.

Для того чтобы выбрать бизнес-процессы, которые нуждаются в развитии, и определить степень необходимых изменений, следует рассмотреть все бизнес-процессы организации ООО «Подъем Сервис» с позиции их текущего и желаемого состояния, конкурентной ситуации в отрасли. Каждый отдельный бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5.

Анализ проблемности бизнес-процессов начнем с выделения проблемных областей в ООО «Подъем Сервис». Выделение проблемных областей – простейший инструмент качественного анализа бизнес-процесса. Основное назначение этого способа анализа бизнес-процесса заключается в определении направления дальнейшего более глубокого анализа.

Для того чтобы выявить проблемные области, необходимо сформировать укрупненную схему бизнес-процесса в ООО «ПодъемСервис», которая будет отображать основные группы функций, осуществляемых в рамках бизнес- процесса, и их исполнителей. Затем на схеме выделяются проблемные области и дается их краткая характеристика.

На рисунке 8 приведена схема бизнес-процесса производства изделий в ООО «ПодъемСервис».

Определение проблемных областей бизнес-процессов ООО «Подъем Сервис» осуществлено путем интервьюирования владельцев бизнес- процессов и персонала, непосредственно принимающих участие в анализируемом бизнес-процессе. Так, нами проводилось анкетирование сотрудников ООО «Подъем Сервис». Полученный бизнес-процесс «Изготовление запасных частей» на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Практически каждую из этих функций выполняет отдельное подразделение ООО «Подъем Сервис».

Рисунок9. Проблемные области бизнес-процесса «Изготовление запасных

частей»

На рисунке 9 четко определены четыре проблемные области: первая – это закупка оборудования, вторая – привлечение подрядчиков, третья – выполнение изготовления, четвертая – осуществление проверки качества и оценка качества. Кратко сформулированы проблемы, присущие каждой из проблемных областей.^[17]

---

Таким образом, представленная схема бизнес-процесса – это предмет для рассмотрения и анализа на этапе выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия ООО «Подъем Сервис».

Так, например, информацию о наличии проблем по выполнению производства работ по изготовлению следует рассмотреть более детально: каков порядок выполнения работ, кем и как осуществляется отпуск материалов и запасных частей, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет бизнес-процессом и т. д. Выделение проблемных

областей, таким образом, является важным средством фокусирования внимания владельца бизнес-процесса и экспертов на определенных фрагментах бизнес- процесса.

Существует ряд универсальных проблем, которые могут быть характерными для всех без исключения бизнес-процессов организаций:

1. Наличие неиспользованных выходов.

2. Отсутствие необходимых функций.

3. Наличие излишних функций.

4. Дублирование функций.

5. Избыточный контроль.

6. Недостаточный контроль.

7. Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации.

8. Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией.

9. Наличие простоев.

10. Сложность форм документов и процедур.

На основании этого перечня можно приступить к оценке степени проблемности бизнес-процессов выявленных проблемных областей в ООО

«Подъем Сервис». Степень проблемности бизнес-процессов организаций в контексте предлагаемой методики следует оценивать по критериям, которые приведены в табл. 6.

Таблица 6

Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов предприятия ООО «ПодъемСервис»

Степень проблемности бизнес-процесса	Критерии
Эталонные	Потребители, аудиторы и владельцы бизнес-процесса считают, что выход бизнес-процесса практически не имеет дефектов. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если Рпр = 1, то не требуется разработка каких-либо действий

Степень проблемности бизнес-процесса	Критерии
С низким уровнем проблемности	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес- процесса в соответствии с ранее разработанными критериями. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процессфункционируетрезультативно, нонеобходиморазработатьнезначительныекорректирующиедействия.
Со средним уровнем проблемности	Бизнес-процесс на данный момент является эффективным, серьезных проблем нет. Проводятся мероприятия по совершенствованию. Были разработаны критерии устранения дефектов. Процесс функционирует результативно, цели изадачи частичнодостигнуты. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».
С высоким уровнем проблемности	Бизнес-процесс имеет отдельные недостатки, требующие исправления. Недостатки можно исправить. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».
Проблемные	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует (формален). Имеет существенные недостатки, требующие исправления. Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства. Требуетреинжиниринга.

---

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В процессе проведенного исследования деятельности ООО «ПодъемСервис» был проведен экспертный опрос руководителей и служащих на предмет, какие факторы наиболее затрудняют процесс выполнения основных видов деятельности. Распределение ответов представлено в таблице 7.

Данные таблицы 7 показывают, что наибольшую сложность представляют система организации труда, персонал (численность работников, профессиональные качества) и неполная и несвоевременная информация. Именно для этих трех ключевых факторов присутствует наибольший процент неопределенности, в отношении которого необходимо проводить дальнейшие исследования, которые повышают степень эффективности управления организацией с использованием процессного подхода.

Таблица 7

Распределение ответов по группам факторов, затрудняющих выполнение работы в ООО «ПодъемСервис»

№	Факторы, затрудняющие выполнение работы	Руководители		Служащие
		Количество ответов		Количество ответов
		шт.	%	шт.	%
1	Кадры (численность штата, профессиональные качества)	1	14,29	5	21,74
2	Отсутствие технических условий труда	0	0,00	3	13,04
3	Отсутствие положительной атмосферы в коллективе	1	14,29	2	8,70
4	Система организации труда	3	42,86	8	34,78
5	Оплата труда	0	0,00	1	4,35
6	Нормативно-правовая база	0	0,00	1	4,35
7	Нечеткая постановка цели и задач	1	14,29	1	4,35
8	Неполная, несвоевременная информация	1	14,29	2	8,70
	Всего	7	100,00	23	100,00

---