Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

Пример 4 [22]. Руководство компании по установке дверей решило простимулировать продажи, для этого всех сотрудников офиса обязали определенное количество времени раздавать на улице листовки с описанием услуг и цен. Это было своего рода временной акцией, промоутеров решили не нанимать, поскольку посчитали, что "свои" будут в большей степени заинтересованы в результате рекламной кампании и поэтому более продуктивно будут рекламировать свои услуги. Нагрузив людей такой работой, руководство даже пообещало выплатить премии по результатам. Но люди почему-то не торопились "выкладываться" и раздавали листовки довольно вяло, относясь к процессу весьма формально.

Этот пример хорошо иллюстрирует действие теории ожидания В. Врума, согласно которой мотивация людей зависит от того, как они оценивают свои возможности к выполнению поставленных задач, и от вероятности достижения положительного результата. В данном случае люди, во-первых, не считали, что они могут эффективно привлекать клиентов, по разным причинам: кто-то считал себя недостаточно настойчивым, кто-то полагал, что не имеет располагающей внешности и т.д. А во-вторых, все сотрудники сомневались в успехе их общего "безнадежного дела" [8].

Если бы руководство знало о том, что люди должны понимать, что их действия обязательно увенчаются успехом, то оно бы сделало следующее [12]:

1) провело обучение с элементами видеотренинга, где работники смогли бы получить представление о том, как нужно раздавать листовки, что делать, если их не хотят слушать, и т.д.;

2) провело беседу, где были бы озвучены конкретные цифры - сколько сейчас клиентов, сколько можно привлечь благодаря листовкам;

3) провело собрание после трудового дня с "разбором полетов", поощрением наиболее эффективных "промоутеров".

В данном случае, возможно, не нужно было бы даже вводить дополнительной денежной премии, достаточно того, что люди чувствуют, что их работа действительно приносит результаты. Поощрение могло бы носить нематериальный характер: это мог бы быть ценный подарок кому-то из наиболее отличившихся сотрудников, а можно было бы организовать коллективное действие - тимбилдинг, боулинг, выезд на шашлыки. Да что угодно!

Пример 5 [22]. В крупную компанию-агрохолдинг вошли две другие организации, занимающиеся животноводством и растениеводством. Включив их в свой состав, руководство стало анализировать эффективность предприятий и пересматривать заработные платы работников. Зарплаты решили немедленно повысить, т.к. они были чуть выше прожиточного минимума. Показатели эффективности были изучены повторно, оказалось, что производительность не изменилась. Люди как работали с прохладцей, не напрягаясь, так и продолжали работать.

Согласно теории Ф. Герцберга заработная плата относится к категории так называемых гигиенических факторов. Человек, получающий зарплату, не будет мотивироваться автоматически. Мотивируют другие факторы: значимость труда, престижность профессии, уровень ответственности, наличие власти. Соответствующий уровень оплаты только удерживает человека на рабочем месте.

Взаимосвязь системы мотивации и кадровой политики [11]

Знания рынка труда и теоретических основ недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Если наша задача - с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

- заработные платы (оклад плюс премия) должны быть заметно выше средних по рынку;

- заработные платы должны индексироваться;

- в систему мотивации должны быть заложены стимулы "за отработанное время". Это, как правило, доплаты за "выслугу лет", годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

- в компании нужно поддерживать "семейную" атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

- должна существовать возможность карьерного роста, пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 6 [22]. На многих производствах существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники - на турбазах.

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди "пробивные", "с блеском в глазах", взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать "просто так", а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый.

Если мы ориентируемся на то, чтобы обучать людей, то система материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя [16]:

- материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых сотрудники имеют возможность повысить свой доход;

- поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

- поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

- своевременную актуализацию заработных плат для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь "свежие" кадры, то действовать нужно следующим образом [20]:

- заработная плата новых, более квалифицированных сотрудников должна быть выше ("старички" будут уходить);

- заработную плату долго работающих сотрудников не повышать;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

В зависимости от того, кто нужен больше, - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект.

Пример 7 [22]. Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долл., а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долл.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус и мешало посмотреть шире на решаемую задачу.

1.3 Принципы построения системы мотивации персонала в организации

Цели, виды и оценка мотивации [18]. Своевременно разглядев потребности своих подчиненных, определив, что ими движет, управленец уже может задуматься о том, как использовать эти мотивы, чтобы обеспечить эффективную работу.

Цели мотивации персонала в любой организации следующие [18]:

- повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней;

- развитие деятельности и, как следствие, рост прибыли.

Для объективной оценки мотивации работников, как правило, применяются различные способы опроса сотрудников [18]:

- тестирование или анкетирование (позволяет выявлять потребности как на ранних сроках сотрудничества, например при приеме на работу, так и в процессе работы);

- наблюдение за работой отдела или подразделения (такие "шпионские игры" позволяют узнать нужды людей, которые не слишком разговорчивы, замкнуты);

- интервью (есть категория людей, которые до боли не любят бумажки, но при личной беседе способны расставить свои приоритеты четко и аргументированно);

- анализ действующей документации и архива (позволит найти ошибки, недочеты и недействующие меры).

Разработка собственной системы мотивации персонала - работа очень трудоемкая и кропотливая. Подготовка, проведение и внедрение займут много сил, времени, потребуют идей и финансовых вложений. Однако это очень важное дело, если управленец хочет, чтобы персонал компании выполнял работу в соответствии со своими правами и обязанностями, с принятыми руководителем решениями и поставленными задачами. Итак, мотивация персонала бывает двух видов - материальная и нематериальная.

Материальная мотивация - это денежное вознаграждение сотрудников за выполненный в определенные сроки план или за успешную работу в целом (рисунок 1.1). К системе материальной мотивации относятся [14]:

V заработная плата, соответствующая нормальной оплате труда на рынке

занятости, "белая" (это для многих людей является существенным при

выборе работодателя);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V премии и бонусы (ежемесячные или разовые);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V штрафы и другие материальные санкции;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V доплаты - за питание, лечение в дорогостоящих клиниках, выслугу лет

(одна из наиболее действенных надбавок, позволяющая удержать ценных

сотрудников), выход на пенсию, доплаты к самим пенсиям, пенсионные

накопления, за коммунальные и даже ритуальные услуги;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V компенсация оплаты проезда, части ссуды на приобретение жилья или

автомобиля, персональные надбавки (за должность, звание или сложность

и напряженность труда);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V подарочные сертификаты (всегда уместный и полезный подарок),

абонементы в спорт- и фитнес-клубы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V дополнительные отпуска, спецодежда, подарки по случаю календарного

праздника (23 февраля, 8 Марта, юбилей сотрудника);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V доля в прибыли;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V оплата оздоровительных и детских лагерей, домов отдыха, путевки за

границу.

Рисунок 1.1 - Система материальной мотивации

Нематериальная (немонетарная) мотивация - это моральное, устное или письменное поощрение сотрудников. Реализуется посредством следующих "почестей" (рисунок 1.2) [14]:

V вручение грамоты, благодарственного письма, устная похвала;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V введение наград, знаков различия, придающих работнику особый статус;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V обеспечение возможности обучения, повышения квалификации сотрудников

(что выгодно и работодателю);

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V четкое ранжирование выполняемых обязанностей;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V обеспечение возможности реального и прозрачного карьерного роста;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────