Файл: Теория человеческих потребностей Маслоу (исследование теоретических и методологических аспектов темы).pdf

Результаты оценки были пересчитаны на значения 3-членной шкалы. У 18% сотрудников ООО ТД «Паритет», прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемых, 41% - показали оценку, соответствующую ожидаемым, и 41% - выше ожидаемых. Данные, характеризующие мотивационный механизм ООО ТД «Паритет», выбиваются из стандартного распределения, согласно которому в нормальной организации, как правило, 15 % высокопотенциальных сотрудников (кандидаты на карьерный рост), 70 % - соответствующих должности, и 15% - не вполне соответствующих должности (кандидаты на увольнение). Все руководители среднего звена получили итоговую оценку более 3,5 баллов. Один сотрудник получил максимальную оценку 4,8 балла (5 - максимально возможная оценка "намного превышает требования"). Два человека получили оценку менее 2 баллов ("соответствуют некоторым требованиям"). Среднее значение уровня компетенций по ООО ТД «Паритет» составило 3, т. е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям. Распределение результатов оценки уровня компетенций по баллам приведено на рисунке.

Рисунок 5 - Распределение результатов оценки уровня компетенций сотрудников ООО ТД «Паритет»

Причины неудовлетворенности возникают из-за низкой заработной платы, условий труда и затруднительными отношениями с руководством у части работников. Опрос на удовлетворенность помог выявить те стороны в мотивационном механизме, которые желательно в ближайшее время улучшить.

В порядке убывания факторы отмеченные работниками, как неудовлетворительные являются:

- заработная плата;

- отношения с руководством;

- условия труда.

Проведем оценку мотивационного профиля персонала.

Таблица 3 – Мотивационный механизм ООО ТД «Паритет»

Гигиенические факторы		Мотиваторы
Название фактора	Количество ответов в %	Название фактора	Количество ответов в %
Финансовые мотивы	41,5%	Содержание работы	16%
Отношение с руководством	15%	Ответственность работы	6%
Сотрудничество в коллективе	14%	Достижение личного успеха	2%
Общественное признание	5%	Карьера, продвижение по службе	0,5%

Представим в диаграмме 6 соотношение факторов мотивационного механизма.

Рисунок 6 – Распределение факторов по приоритетности

Удобство использования методики, состоит в том, что с помощью только одного теста мы смогли определить, что мотивирует персонал, чем он неудовлетворен и удовлетворен и представили какова структура мотивационного механизма в ООО ТД «Паритет».

Таким образом, работники преимущественно имеют избегательную мотивацию, но при удовлетворении своих потребностей их мотивация перейдет в достижительную.

Отсутствие фактора

Удовлетворенность сотрудников

Гигиенические факторы

Присутствует:

- благоприятные отношения с коллегами

Мотивационные факторы

Отсутствует:

-Содержание работы

-Ответственность

-Карьера

Присутствие фактора

Нейтральное отношение

Неудовлетворенность сотрудников

Гигиенические факторы

Отсутствует:

- достойная оплата труда

-благоприятные взаимоотношения с руководством

Рисунок 7 – Уровень мотивационного механизма сотрудников ООО ТД «Паритет» [7]

На следующем этапе анализа мотивационного механизма рассмотрим разницу в работе мотивированного и немотивированного работника

Составим профиль работы у мотивированного и немотивированного работника. Рассматриваемыми параметрами будут размер зарплаты, отношение с руководством, условия труда, отношения в коллективе, объем работы, интерес к работе. Для мотивированного работника в параметрах будет указываться выявленные в опросе требования персонала, для немотивированного - фактическое положение развития этих параметров. Каждому фактору будет даваться количественная оценка от 1 до 5 баллов. Представим их в сравнительной таблице А2 (Приложение А). Рассмотрим, какая разница будет в показателях работы у мотивированного и немотивированного работника (Приложение А – таблица А3) . Сравнение эффективности работы сотрудников представлены на графике 8.

Рисунок 8 – Сравнение эффективности работы сотрудников

Таким образом, сравнительная диаграмма помогла нам сделать вывод о том, в чем состоит отличие мотивированного и немотивированного работника.

Проведем обобщающую характеристику компонентов мотивационного механизма, присутствующих в ООО ТД «Паритет» в виде таблицы 4

Таблица 4 Компоненты мотивационного механизма ООО ТД «Паритет»

Компонент	Характеристика
Кадровая политика	Слабо проработана, направлена на стимулирование персонала, чем на мотивацию. Стимулы разработаны таким образом что персонал остается ими не доволен что снижает его качество работы и увеличивает текучесть и конфликтность.
Принципы и приемы руководства	Принцип «кнута и пряника». Из провозглашенных ценностей и постулатов (порядочность, совершенствование, целостность и результативность) не соблюдается «порядочность»
Привлечение сотрудников компании к процессу принятия решений	В компании проводится практика организации собраний с сотрудниками, на которых обсуждаются вопросы введения новых изменений. Совещания проводятся редко, новее предложения сотрудников могут быть рассмотрены, но редко применяются на практике.
Качественная и количественная составляющая при определении должностных инструкций работников	Отсутствие полноценной системы оценки работы сотрудников соответствующей целям компании
Групповое воздействие в процессе труда	Отсутствуют автономные группы и единицы способные координировать свою работу
Организационная культура компании	Авторитарный стиль управления, тип культуры по Майлзу и Сноу – «Защитники»
Система информирования работников	Неполноценная, отсутствует информированность по вознаграждениям за труд, целям компании, предстоящим изменениям.
Система социальной помощи работникам	Отсутствует
Система оценки персонала	Строится согласно критериям работы сотрудников и достигнутым планам продаж

В связи с этим на данный момент ООО ТД «Паритет» следует обратить внимание на мотивационный механизм.

3 Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Паритет»

3.1 Проблемы в мотивации сотрудников ООО ТД «Паритет»

Таким образом, по результатам анализа компетенций сотрудников были выявлены следующие болевые точки:

отсутствие отлаженной системы взаимодействия между подразделениями при организации оценочной процедуры;

нерациональное использование единой оценочной технологии, которая методологически отработана на уровне других организаций и нашла применение в ООО ТД «Паритет»;

низкий уровень качества проведения оценки компетенций в части салонов;

недостаточный уровень развития компетенций сотрудников по ряду направлений деятельности.

У более чем 60 % оцениваемых сотрудников компетенции находятся в процессе развития. Они понимают их важность, эффективно применяют в простых, привычных рабочих ситуациях, но требуется работа по их развитию.

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом ООО ТД «Паритет» с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только ООО ТД «Паритет», но и других организаций.

Как показало исследование, сотрудникам ООО ТД «Паритет» не понятен принцип начисления годового бонуса, они хотели бы принимать участие в выборе награждаемых коллег. Для этого по итогам года предлагается проводить своеобразное анонимное голосование путем сбора голосов в специальном ящике.

Как было установлено некоторые нематериальные формы стимулирования работников ООО ТД «Паритет» применяются, но они не регламентированы никакими документами. Руководству ООО ТД «Паритет» необходимо рассмотреть следующие виды нематериального вознаграждения и закрепить их в специальном документе "Положение о нематериальном стимулировании работников":

Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия, различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе.
Скидки сотрудникам на продукцию ООО ТД «Паритет», предоставление услуг; доплата за использование личного автомобиля; в отдельных случаях - аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.
Публичное признание высоких результатов работы на совещаниях.
Награды и статусные различия.

Таким образом, компоненты мотивационного механизма имеют слабую эффективность и отдачу так как руководство организации на данный момент уделяет им мало внимания. В связи с этим мы видим низкий уровень мотивированности сотрудников, который порождает проблемы с эффективностью деятельности компании. Руководству компании необходимо задуматься над совершенствованием мотивационного механизма.

Таким образом, присутвующий в компании мотивационный механизм имеет слабую силу, из-за чего повышается текучесть этой группы работников. Анализ системы мотивационного механизма персонала показал, что руководство компании использует не полностью имеющийся у нее потенциал для повышения эффективности работы сотрудников.

3.2 Рекомендации по улучшению мотивации сотрудников ООО ТД «Паритет»

Предлагаемая стратегия по повышению мотивации сотрудников будет реализована следующим образом.

Таблица 5 – Мероприятия стратегии по повышению мотивационного механизма сотрудников

Проблемы

Мероприятия

Реализация стратегия мотивации;

Повышение результативности деятельности сотрудников розничной сети текстильного декора

Регулярно доводить до сотрудников сведения о стратегических направлениях развития, целях и задачах компании, а так же о достигаемых результатах. Это необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал и видел, куда движется компания, а так же осознавал свою роль в этом;

Сформировать набор показателей исходя из целей для всей розничной сети, каждого салона текстильного декора, должности и индивидуально для сотрудника;

Организовать систему сбора и обработки информации о достижении целей, показателей;

Определить влияние достижения целей и задач на систему оплаты, ротацию, систему обучения и развития;

Информировать об уровне достижения поставленных целей и показателей;

Отслеживать факторы, перечисленные в начале разработки стратегии для внесения изменений в цели и показатели;

Сохранение системы рейтингов и плана мероприятий.

Совершенствование модели компетенций

Подсистеме мотивации сотрудников необходимо провести обновление, а именно:

-согласовать цели мотивации сотрудников со стратегией компании, закрепить полномочия за конкретным лицом,

-реализовать стимулирующие мероприятий, в том числе:

-повысить заработную плату и увязать с выполнениями плана по продажам продукции сопутствующих и основных товаров,

-провести корректировку документов о корпоративной культуре и создать иные документов,

-ознакомить сотрудников с новыми документами.

- внедрение модели компетенций.

В результате этих мероприятий, мы предполагаем, произойдет значительное сокращение текучести кадров, что повысит статус компании как на рынке труда в городе, так и изменит отношение работников в положительную сторону.

Для решения данной проблемы предлагается в ООО ТД «Паритет» внедрить систему управления эффективностью сотрудников на основе модели компетенций. Применение модели обусловлено обстоятельствами (таблица 6).

Таблица 6 – Обстоятельства для применения модели компетенций

Обстоятельство	Характеристика
Неопределенная среда	Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций
Качественные/обслуживающие работы	В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника
Самоуправление команды	В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников
Развитие будущего уровня исполнения	Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков, тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка	В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение.

Представим стратегию управления мотивацией (рисунок 9).

Цель

Эффективное использование человеческих ресурсов розничной сети ООО ТД «Паритет» к концу 2016 года, измерение которого происходит через 100% реализацию стратегических целей, высший уровень компетенций у 40% сотрудников, 95% удовлетворенных обслуживанием клиентов, оценкой «тайного покупателя» не менее 4,5 баллов

Задачи

Организовать бизнес-процесс «Управление ЧР»;
Создать развивающую и образовательную среду для повышения уровня компетентности каждого сотрудника розничной сети текстильного декора, а так же полного раскрытия его потенциала

3. Внедрить культуру задачи и создать механизм управления ей;

4. Создать эффективную систему мотивации;

5. Создать механизм отслеживания результативности сотрудников

6. Создать положительный бренд компании как работодателя.

7. Внедрить механизм вовлечения в управления компанией.