Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Общая характеристика ООО «ДаблБи»).pdf

Введение санкций на импорт отдельных видов продукции побудило рестораторов обратиться к поиску локальных поставщиков, которые ранее в связи с высокой конкуренцией не могли преодолеть барьеры выхода на рынок поставщиков.

По мнению экспертов, позитивные перспективы перед отраслью открывает рост спроса на внутренний туризм, которому способствует обострение геополитических отношений и периодическое сокращение авиасообщения с Египтом и Турцией, а также предстоящий Кубок Конфедераций и Чемпионат Мира по футболу. О возросшем интересе к отдыху в России свидетельствует рост внутренних авиаперевозок. Согласно данным Минтранса, с января по май 2016 года на внутренних направлениях российские авиакомпании обслужили на 11% больше пассажиров, чем за тот же период в 2015 году. Вместе с тем, такие факторы, как негативное влияние продовольственного эмбарго, ослабление курса рубля, снижение доходов населения, а также рост цен на продукты питания и алкоголь не исчерпали себя и стали серьезным вызовом как для потребителей, так и для рестораторов.

Правовые риски ООО «ДаблБи» в первую очередь связаны с изменение норм налогового и антимонопольного законодательства, законодательства о торговой деятельности, а также правил сертификации и оказания услуг общественного питания. Кроме того, правовые риски определены недостатками, традиционно характеризующими российскую правовую систему и российское законодательство в целом, что приводит к наличию ряда неопределенностей в области осуществления финансово-хозяйственной деятельности из-за противоречия отдельных законодательных норм, положений и инструкций; отсутствие устоявшейся судебной практики, затрудняющее толкование применяемых законов; существования ощутимых разрывов в сроках между принятием законов и утверждением нормативных актов и инструкций, разъясняющих их применение на практике [34, с.92]. Для минимизации влияния указанных правовых рисков на качество достижения стратегических целей ООО «ДаблБи» следует осуществляется систематический мониторинг законодательства; контролировать соответствие деятельности организаций федеральному и местному законодательству, а также законодательству Таможенного Союза, если это необходимо; активно участвовать в рабочих группах на различных уровнях, занимающихся вопросами регулирования отрасли общественного питания.

На основе анализа рыночной конъюнктуры, выделим факторы внешней среды, влияющие на функционирование ООО «ДаблБи» (таблица 7).

Таблица 4

Главные факторы макросреды, оказывающие влияние на положение ООО «ДаблБи» (PEST-анализ)

Источник: составлено автором

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды в рамках EFAS-резюме нами были указаны равное число возможностей и угроз для ООО «ДаблБи» (по 6); каждому фактору было приписано весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия (сумма весов должна быть равна единице). Затем мы дали оценку каждого фактора по пятибалльной шкале: "пять" - выдающийся, "четыре" - выше среднего, "три" - средний, "два" - ниже среднего, "единица" - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. В заключении были определены взвешенные оценки каждого фактора и подсчитана суммарная взвешенная оценка для сети кофеен.

Таблица 5

Резюме анализа внешних стратегических факторов EFAS

Источник: составлено автором

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,42 показывает, что реакция ООО «ДаблБи» находится на высоком уровне.

Итак, основой стратегического организационно-целевого управления является учет не только факторов влияния микро- и мезосреды, но и глубокий анализ специфики макросреды предприятия, прямо или косвенно влияющей на результаты деятельности по целедостижению. Учитывая фундаментальный характер правовых и макроэкономических рисков, ООО «ДаблБи» может оказывать только косвенное влияние на их минимизацию, в основном путем осуществления систематического мониторинга законодательства и экономической ситуации, участия в рабочих группах на различных уровнях, а также выбора соотношения объема и качества продуктов в ассортименте, способности жестко контролировать издержки, совершенствованию маркетинговой и управленческой деятельности.

3. Направления стратегического организационно-целевого развития ООО «ДаблБи»

3.1 Предложения по определению и достижению целей стратегического развития ООО «ДаблБи»

Проанализировав состояние микро-, мезо- и макросреды ООО «ДаблБи», мы выделили три основных стратегические направления организационно-целевого развития ООО «ДаблБи»: увеличение доли рынка взаимоувязанное с достижением роста продаж, опережающего рост рынка; совершенствование HR-политики для сокращения текучести кадров (рисунок 10).

Рисунок 3 — Дерево целей ООО «ДаблБи»

С целью достижения увеличения доли рынка и достижения роста продаж, опережающего рост рынка, мы предлагаем:

1. Создание службы доставки. Согласно информации аналитического агентства Initiative, на российском рынке электронной торговли в последнее время оказалась очень востребованной такая категория предложений, как «Доставка еды на дом». Сейчас в России лишь 15% игроков бизнеса оказывают подобные услуги, однако ежегодно сегмент доставки увеличивается приблизительно на 45% (согласно DISCOVERY Research). Кризис способствует развитию этого сервиса, на что есть как минимум две причины: деньги и время, которые потребитель готов потратить на еду вне дома. Вместе с тем, это направление деятельности напрямую связано с рисками ухудшения потребительских свойств продукции ООО «ДаблБи» - большая часть производимой предприятием продукции общественного питания имеет строго установленные нормы хранения и транспортировки. Их несоблюдение может привести к значительному ухудшению потребительских свойств продукции и негативно отразиться на имидже и объемах продаж ООО «ДаблБи».

2. Развитие ООО «ДаблБи» на Дальнем Востоке (Амурская область и др.) так как в данном регионе сеть не представлена; хотя рынок имеет хорошие перспективы роста.

3. Заморозка цен: невысокий уровень доходов значительной доли населения России ограничивает возможности реализации продукции высокой ценовой категории, также может наблюдаться отказ потребителей от покупки кофе навынос ввиду падения реальных доходов населения и вынужденного режима экономии, следовательно, повышение цен на продукцию сети в такой ситуации является недопустимым.
4. Расширение предложения чая, что, однако, может сопутствовать «размыванию» бренда и его специализации. Вместе с тем, актуальность такого предложения объясняется высоким уровнем потребления чая в России. ООО «ДаблБи» следует создать и развивать в России свой чайный бренд и предлагать потребителям как свежеприготовленные напитки в заведениях сети, так и упакованные продукты: листовой чай, чай в фильтр-пакетах, концентрированный чай.

5. Запуск в России придорожных кофеен, размещаемых преимущественно вне города на трассах, а также создание городских кофеен для автомобилистов — прямых конкурентов МакАвто, где приобрести кофе и сопутствующие продукты можно не выходя из машины.

6. Использование патриотических настроений населения. Кофе в России является исключительно импортным товаром и выращивание его практически невозможно, однако для поставок молока-сырья, являющегося вторым по важности сырьевым продуктом для ООО «ДаблБи», целесообразно сотрудничать с российскими фермерскими хозяйствами, создавать собственные фермы.

7. Работа над контентом в social media, расширение применения digital-маркетинга, усиление обратной связи с клиентами. Социальные сети предоставляют бизнесу возможность прямого личного общения с потребителями, что очень важно, ведь маркетинг – это построение отношений с существующими, прошлыми и будущими клиентами компании. Повышения заинтересованности контактных аудиторий в размещаемом контенте, больше персонализации и мобилизации - это два ключевых аспекта, которые задают тренды в digital-маркетинговых решениях последних лет.

8. Совершенствование GR-технологий. Высокая зависимость современных организаций от государства и его изменчивой правовой системы актуализирует проблему исследования инструментов GR (government relations — связи с властью) в стратегическом управлении предприятием. При этом важным является осуществление контактов, учитывая всю комплексность и разнонаправленность власти в России.

Поскольку именно персонал является основной созидательной силой организации, функционирующей в сфере общественного питания, большой стратегический интерес для ООО «ДаблБи» представляет изучение инноваций в системе управления персоналом, разработка решений, направленных на уменьшение текучести и повышение эффективности деятельности работников. Из-за высокой текучести рядового персонала кофеен постоянно растут статьи расходов, связанные с поиском, подбором, обучением и адаптацией сотрудников. Кроме того, срочное привлечение новых сотрудников значительно замедляет рабочий процесс и снижает качество обслуживания клиентов, что негативно влияет на удовлетворенность и лояльность покупателей (рисунок 11).

Рисунок 4 — Факторы, обусловливающие необходимость внедрения инноваций в HR-политике ООО «ДаблБи»

Вместе с тем, перспективы достижения новым сотрудником высокого качественного уровня обслуживания остаются для организации вопросом открытым, причем зависящим не только от результативности обучения, но и от изначальной эффективности рекрутинга. И хотя приоритетной для удержания группой сотрудников является так называемый «золотой кадровый сегмент», представленный наиболее перспективными и ценными сотрудниками для организации (топ-менеджерами, узкими специалистами, бариста, приносящими наибольший доход), воздействовать на высокий уровень текучести нужно комплексно, применяя методы инновационного управления персоналом для минимизации ухода как специалистов высокого уровня, так и успешно выполняющего свои функции рядового персонала. Поэтому целесообразным представляется использование направлений, в основу которых положено представление о человеке как о самостоятельном и активном субъекте: управление достижением результата (Performance Management system); вознаграждение по результатам труда (Performance Related Pay); управление в стиле коучинг (Coaching Management Style); непрерывное обучение и развитие (Lifelong Learning); построение самообучающейся организации (Learning organization) и др. Все эти программы основываются на идее, что в эффективных организациях сотрудники все больше мотивируются изнутри и с опорой на нематериальные потребности высших уровней. Вместе с тем, учитывая национальный менталитет, кризисное состояние российской экономики и падение реальных доходов населения необходимо осуществлять также стратегическое совершенствование системы оплаты труда на предприятии.