Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Общая характеристика ООО «ДаблБи»).pdf

Целеполагающая деятельность является комплексной функцией субъекта управления, а значит включает в себя не только обоснование и формулировку целей, но и их проверку, корректировку с течением времени, согласование и прогнозирование [9, C.17].

Реализация функции целеполагания начинается с определения высшей общей цели организации, выступающей основой для всей деятельности фирмы. Миссия – это главная цель предприятия, ради которой оно было создано и ради которой оно осуществляет свое функционирование. Миссия раскрывает статус организации, освещает ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею [16, C.47]. Кроме того, миссия способствует единению внутри системы и созданию корпоративного духа. Миссия, цели и задачи организации тесно взаимосвязаны.

Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель являет собой опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. По мнению экспертов, понятие «цель» в ее общей формулировке выражается через фиксацию двух позиций:

1. в момент формулирования цели;
2. в расчетный временной момент через формулирование прообраза будущего состояния управляемой системы, а также фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать форму из ее стартовой позиции в состояние (позицию) воображаемого прообраза, т. е. позиционирование – это желание управляемой системы соответствовать качественно новому прообразу, к которому она стремится [9].

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от обоснованности системы ее стратегических целей. При определении целей и задач предприятия целесообразно использовать метод «дерева целей», который основан на разделении высшей общей цели системы управления на задачи-подцели, которые затем делятся на цели нижележащих уровней. Необходимость использования метода «дерева целей» объясняется тем, что в результате использования метода будет получена устойчивая структура целей, которая останется относительно стабильна на определенном промежутке времени независимо от происходящих изменений. Таким образом, «дерево целей» является отображением способа достижения генеральной стратегической цели через обоснование иерархического перечня доступных и достижимых целей нижних уровней. Если после ознакомления с деревом целей по-прежнему не ясно, как достичь главной или какой-либо из целей более низкого уровня, то его следует усовершенствовать [19].

Также важно отметить, что современный подход к постановке работающих стратегических целей организации предполагает использование технологии SMART, предложенной Д. Дроудэном. Система постановки smart-целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи (таблица 1) [26].

В некоторых источниках в дополнение классической формулировки SMART, употребляется также аббревиатура SMARTER. Е – Evaluate и R – Reevaluate (оценивать и пересматривать) объясняют, что цели обязаны быть гибкими, а значит корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей корпорации.

Таблица 1

Критерии постановки SMART-целей

Источник: По материалам научных статей [15, 16, 24, 82]

Итак, одной из главных задач управления предприятием является установление конкретных целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. "Дерево целей" — это распространенная модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему. Правильно построенное «дерево целей» является отображением способа достижения генеральной цели путем непосредственного обоснования иерархического перечня понятных и достижимых целей нижних уровней. При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей: конкретность (Specific) целей организации; измеримость (Measurable) целей предприятия; достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации; значимость (Relevant) целей организации; определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия.

1.3 Факторы повышения эффективности организационно-целевого управления предприятиями

Особую роль в вопросе эффективного управления организацией можно отвести выбору организационной структуры предприятия, ведь от оптимальности взаимосвязей ее составляющих элементов, сочетания централизации, децентрализации функций, зависит выбор стратегий развития, масштаб получения прибыли, расширение сфер деятельности. Организационная структура - это вид организации как объекта управления, т. е. упорядоченный состав взаимосвязанных между собой элементов управления бизнес-процессами, обеспечивающих функционирование и развитие компании [54]. Различают несколько типов организационных структур управления такие, как функциональная или унитарная, матричная, линейная и смешанная [3].

Линейная структура представляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху-донизу [60].

Многолинейная или функциональная организационная структура является наиболее распространенной. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [42]. В большинстве организаций существуют некоторые формы функциональной специализации. Тем не менее, степень и вид специализации меняется от одной специализации к другой, вместе с тем преобразовываются и доминирующие механизмы координации [60].

Линейно-функциональная или штабная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования и управления. Эта структура включает в себя специализированные функциональные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководством какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, стратегического планирования и анализа [60].

Дивизионные структуры управления используются, прежде всего, в крупных корпорациях, которые предоставляли определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляют за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.д [60]. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением.

Кросс-функциональная структура основана на создании рабочих групп или бригад в развитой инновационной структуре [54]. Основными принципами такой организации управления являются автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали, замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений [60].

Матричная или программно-целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители подчиняются непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой, руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Такая организация позволяет руководителю проекта взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб [60].

Другим важным фактором повышения эффективности управления является исследование вопроса корпоративной культуры, поскольку действенная система культурных ценностей в организации обеспечивает не только социальную и творческую активность работников, но и, вследствие этого, повышение общей результативности и прибыльности деятельности предприятия, что отражается в росте уровня его эффективности.

Согласно Козловой Е.Г., корпоративная (организационная) культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [34, C.198]. По сути корпоративная культура является социальным капиталом – важнейшей частью нематериального капитала фирмы [57]. Социальный капитал устойчиво связывается с социальными связями, которые могут увеличивать производительность, сокращая затраты на ведение бизнеса; доверием, облегчающим координацию и сотрудничество [34].

По мнению Дышлового И.Н. и Хибера Ю.В., корпоративная культура является неформальным сознанием организации, ее нематериальным активом, отражаясь и формируясь в поведении работников; она имеет прямую зависимость от целей фирмы. Каждому члену рабочего коллектива свойственна индивидуальная культура, исходя из которой он воспринимает и следует только тем принципам и нормам, которые позволяют ему реализовывать личные цели [22, C.123]. Отсюда следует, что для эффективной деятельности организации требуется, чтобы корпоративная культура была ориентирована на цели фирмы, что достигается путем согласования личностных и организационных целей с помощью мотивации.

Рисунок 1 - Модель управления развитием предприятий на основе принципов корпоративной культуры по Пименовой Д.В. и Бодровой О.Г. [57]

Габриелян Б.В. также отмечает, что в процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий [13]. Корпоративная культура, посредством мотивации оказывает существенное влияние на взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников [13, C.39].

Таким образом, предприятию, ориентированному на успех, в рамках контроллинга системы корпоративной культуры следует планомерно управлять уровнем лояльности и вовлеченности работников и оценивать факторы, которые этот уровень снижают [22]. Однако во многих компаниях существует неправильное поверхностное отношение в целом к собственной корпоративной культуре: зачастую складывающиеся в организациях нормы и ценности могут носить вероятностный характер, корпоративные правила выполняют лишь «ограничительную» роль, а устанавливающийся организационный порядок нередко идет вразрез с потребностями персонала. Лучшая мотивация для всех уровней сотрудников – стремление руководства создать не «машину по зарабатыванию денег», а систему, которая является лидирующей в своей отрасли и реально (а не декларативно) приносит пользу в масштабах всего общества [34].

Вместе с тем, без достойного и справедливого материального стимулирования к эффективному труду вся структура корпоративных ценностей разрушится. Только в условиях, когда предприятие наряду с материальными активами и ценностями обладает мощной культурной средой и сотрудники осознают ее сущность, свое место в ней и правила, по которым она живет и развивается, следствием является повышение эффективности работы каждого и предприятия в целом.