Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (система психофизиологического профессионального отбора и диагностика профпригодности).pdf

3) result – результат;

4) learned – полученный урок, сделанные выводы;

5) applied – как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2 – 3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать более подробные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидата, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои:

1. Вопросы о ситуации (S) – «Расскажите о ситуации, в которой...»

Когда задается вопрос о самом большом достижении в этой компетенции, то оценивается нынешний «потолок» кандидата.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, можно узнать, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оценивается широта его инструментария, умение им пользоваться. Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3 – 6 месяцев. Более ранние мозг человека привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые, как раз, очень важны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

• Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
• Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
• Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.
• Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
• Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

После того, как поведенческий пример почти собран, известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять – насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это необходимо делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что оценивается успешность, то он может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы: 1. Чем все закончилось? 2. На этом все закончилось? Если ответ кандидата – общий, в стиле «все получилось», то можно уточнить: 1. Какими были итоговые договоренности? 2. В какой момент все было готово? 3. Что именно сказал после этого руководитель/коллега?

Так же, значимым условием успешной работы является найм и подбор сотрудников с точки зрения профессиональной подготовки, конкретных свойств личности, ценностей и ориентиров.

Что касается выявлений профессиональных навыков и умений специалиста, а так же специальных особенностей личности, в процессе подбора новых сотрудников необходимо применять профессиональные тесты, желательно совместно с профессиональными диагностиками - профориентация.

Применение методик, зарекомендовавших себя как надёжные. Можно получить экспертную оценку у специалистов психологов-диагностов, стаж которых около 5-7 лет. Правда, здесь могут возникнуть сложности. Бывает, что в силу различных причин сложно применять профессиональные тесты.

В этом случае различные методы дают возможность сориентировать оценку на необходимых качествах. Известно, что интеллект не сильно связан с успешной деятельностью. Вернее отсутствие интеллекта тесно связано с низкой эффективностью. В данном случае нужно в сокращенном виде применять методы оценки уровня интеллекта, чтобы не допустить претендующего на должность с низким показателем интеллекта.

Например, допускается применение теста на умственную подвижность (лабильность интеллекта). Человек, который хорошо проходит тест, как правило, довольно легко справляется с серьёзными интеллектуальными и информационными нагрузками на работе. На прохождение теста нужно около 5 минут.

Кроме профессиональных способностей, в любом случае оценивать нужно: интеллект, мотивацию (смешанная, достижений, избегание неуспеха), структуру черт характера кандидата (соответствие их профессиональным требованиям), локус контроля (склонность приписывать ответственность за результаты деятельности внешним обстоятельствам или собственным способностям).

Нужно сформировать арсенал различных методик, которые будут оценивать необходимые качества претендента. В идеале нужно стандартизировать результаты для формирования оценки будущего сотрудника.

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов во время собеседования. Почему кандидат ушёл с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Если предприятие не может обеспечить того, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу.

Так как профиль деятельности угольного предприятия это изыскательные и проектные работы, надлежащие качества следующие:

• интеллектуальные особенности

• эмоционально-волевые особенности

• характерологические особенности. [2, c. 135]

Предлагается использование заданий, требующие использования этих качеств, при осуществлении деятельности. Например, если главной особенностью выполнения работы инженера-проектировщика является острота внимания и сосредоточенность, можно использовать некоторые уловки с целью проверки кандидата на их наличие: мелкий шрифт в первичной анкете, нарочные ошибки, множественность отсеков для заполнения при указании ответа и т.д.

Во-вторых, не следует задавать вопросы одной и той же тематики отдельными крупными блоками. Такой прием позволяет кандидату быстро понять, что именно хочет выявить интервьюер, и специально дать искаженные ответы, чтобы выставить себя в лучшем свете. Поэтому лучше чередовать вопросы, направленные на выявление разных качеств кандидата и воспользоваться методом проектного интервью.

Идея проектного интервью заключается в описание кандидатом и объяснение каких-либо событий, достаточно важных для него. Эти события должны быть удалены по времени на несколько лет, но в то же время как-то связаны с бизнес - ситуацией и тематикой собеседования. Это очень тонкий психологический прием с целью вовлечь кандидата в «откровенную беседу».

Таким образом, менеджер по персоналу может более точно выявить личные качества кандидата и спрогнозировать то или иное поведение на данной должности.

Выводы по главе 3

На основе выше сказанного, нами был сделан вывод, что действующая система психофизиологического отбора и диагностики профпригодности персонала нуждается в дополнении, и нами были разработаны рекомендации по усовершенствованию функционирующей системы подбора кадров.

По результатам анализа с учётом необходимости совершенствования существующей системы отбора и диагностики профпригодности кадров были разработаны практические рекомендации как с целью повышения эффективности подбора персонала, так и с целью повышения эффективности диагностики профпригодности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении диссертации представлены аргументы, подтверждающие положения, выносимые на защиту, а также сформулированы выводы:

1. Проведен теоретический анализ и обобщена научно- психологической литературы, на основе контент-анализа понятий «отбор», «психологический отбор», «профессионально-психологический отбор» сформулировано определение понятия «психофизиологический профессиональный отбор и диагностика профпригодности», представляющий собой деятельность, включающую комплекс мероприятий, методов и процедур, направленных на выбор лиц, пригодных по своим личностным качествам и подготовленности для работы в особых условиях.

Занимаясь психофизиологическим профессиональным отбором и диагностикой профпригодности персонала, следует с особым вниманием подходить к выбору инструментов и методов, не забывая о последних достижениях научного прогресса. Во многом техника отбора работников зависит от уровня предприятия, но при грамотном и творческом подходе к подбору и диагностированию профпригодности персонала даже небольшие возможности позволят подобрать на вакантную должность знающего и квалифицированного специалиста.

Проецируя теоретические выводы о сути психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности, можно сделать вывод, что– это комплекс мероприятий, методов и процедур, направленных на выбор лиц, пригодных по своим личностным качествам и подготовленности для работы в особых условиях.

1. Наибольшую значимость приобретает набор и отбора инженерно- технических работников (ИТР) угольных предприятий. Значимость инженерно- технических работников в обеспечении производственных процессов угледобывающих предприятий трудно переоценить. На них возложено выполнение большого ряда ответственных функций.

Целью экспериментального исследования является исследование особенностей психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности инженерно-технических работников (ИТР) угольных предприятий.

1. Таким образом действующая система психофизиологического отбора и диагностики профпригодности персонала нуждается в дополнении, и нами были разработаны рекомендации по усовершенствованию функционирующей системы подбора кадров.

Резюмируя полученные результаты и синтезируя их в практические рекомендации, в работе предложены следующие программы по усовершенствованию системы психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности персонала:

1. С целью более тщательного подбора квалифицированного персонала предлагается использование профдиагностики с детальным анализом личностных и профессиональных качеств кандидата.

2. Применение современных методов отбора и оценки, таких как проективное интервью, для более глубоко выявления мотиваций соискателя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб, 2004. – 832 с.
3. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов. - М.: Юнити-Дана, 2002. – 95 с.
4. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256 с.
5. Боуз Р., Байноу Д. Интервью по компетенциям. Отбираем лучших, избавляемся от остальных. Методы проведения интервью. - М.: Карьера, 2009. - 198 с.
6. Валинуров И. В. Рекрутинг на 100%: искусство привлекать лучших. - Спб.: Феникс, 2014. - 314 с.
7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Гиппо, 2013. - 202 с.
8. Вензенко И.Б. Все о работе директора по кадрам: Лучшие кадровые решения. - Нск.: Интер, 2012. - 252 с.
9. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2005. - 234 с.
10. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. - 2004. - № 6. - 15 с.
11. Вязигин А.В. Оценка персонала: высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. – 256 с.
12. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 345 с.
13. Головко Г.Н. Принципы приема и набора персонала. дис. канд. психол. наук / Ин-т ВЭГУ. - М., 2002. – 227 с.
14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. - 247с.
15. Джеральд К. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 702 с.
16. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Знание, 2009. - 223 с.
17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2004. - 365 с.
18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 522 с.
19. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала. - М.: Нева, 2004. - 96 с.
20. Иванов А.В. Как закрыть вакансию. Органайзер рекрутера. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.
21. Иванова С. П. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 269 с.
22. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью. - Нск.: Гуманитарный центр, 2011. - 397 с.
23. Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 80 с.
24. Карташов C.А., Кокорев И.А., Одегов Ю.Г. Рекрутинг. Найм персонала. - Спб.: Экзамен, 2009. - 320 с.
25. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - 64 с.
26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА – М, 2002. - 304 с.
27. Коломасова Н.Ж. Актуальные вопросы современного трудового права, аспекты правовой регламентации договорных отношений. дис. канд. соц. наук/ Ин-т ВЭГУ. - М., 2009. - 250 с.
28. Колпакоков В.М., Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. - Киев: МАУП, 2005. - 752с.
29. Колесов Д. Оценка объекта: черты, свойства, качества // Методология и
30. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. - 2006. - № 33. - 17 с.
31. Современные методы подбора персонала: мобильный рекрутинг и рекрутинг через социальные сети [Электронный ресурс] / А. В. Рябова // (дата обращения 09.04.2017).
32. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции: модели эффективности работы. - М.: ГИППО, 2005. - 384 с.
33. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интел- Синтез, 2003. - 384 с.
34. Тарасов В.К. Персонал: технология. - М.: МГУ, 2010. - 452 с.
35. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Прогресс, 2000. - 344 с.
36. Турчинов А.С. Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2002. - 321 с.
37. Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия/под ред. Пул М., Уорнер М. - СПб.: Питер, 2007. - 135 с.
38. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2001. - 290 с.
39. Ушаков Д. Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования // www.nextevent.ru (дата обращения: 16.02.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Значимые различия по личностным параметрам с низким (1) и высоким (3) уровнем сформированности профессионально-важных качеств.

Значимые различия по личностным параметрам с низким (1) и средним (2) уровнем сформированности профессионально-важных качеств.