Файл: Особенности управления организациями в современных условия и пути его совершенствования.pdf

Наиболее часто конкурентоспособность предприятия описывают с помощью перечня внутренних и внешних факторов производства:

- качество и характеристики продукции;

- репутация (имидж);

- производственные мощности;

- инновационные возможности;

- использование технологий;

- дилерская сеть и возможности распрос­транения;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- обслуживание клиентов.

Лояльность - уважение к властям и верность действу­ющим законам. Лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оста­ваться ее членом. Проблема лояльности возникла одновре­менно с феноменом лидерства. Как только по­явились лидеры, тут же материализовались по­читатели и последователи.

Рисунок 3 - Этапы формирования системы управления лояльностью персонала [18]

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к компании, обуслов­лен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании - как кон­курентное преимущество. Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследова­телями.

Формирование лояльности - это не столь­ко следствие реализации какой-то опреде­ленной программы, сколько результат проду­манной политики компании, зеркальное от­ражение отношения руководства компании к своим сотрудникам. Для успешного функцио­нирования компании квалифицированный персонал с требуемыми профессиональными компетенциями так же важен, как и развитая материально-техническая база.

Чтобы управлять лояльностью персонала, необходимо создать целую систему, которая обеспечивала бы последовательное формиро­вание, анализ и повышение лояльности в дол­госрочной перспективе. Алгоритм формирова­ния такой системы представлен несколькими этапами (шагами) (рисунок 3).

Только от лояльных сотрудников можно ожидать поиска и реализации конкурентных преимуществ предприятия. М.И. Магура и М.Б. Курбатова [16, с.278] отмечают, что наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяет им находить новые средства получения преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. И наоборот если работник равнодушен, недоволен условиями работы и своими профессиональными перспективами, не доверяет руководству, стремится найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам, активной работы по удовлетворению запросов потребителей. «Только патриоты, только люди преданные своей организации, приверженные её целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала – это характерные черты компаний-аутсайдеров» [2, с.279].

Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности фирмы, оказывающим существенное влияние на благонадёжность сотрудников. Например, не могут быть не лояльными к фирме и в частности к руководству секретарь, сотрудники службы безопасности предприятия, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности организации можно представить в виде схемы (рисунок 4).

Рисунок 4 - Лояльность и жизнеспособность организации^[5]

Высокий уровень лояльности персонала является одним из важных условий реализации организационных изменений. Поэтому стратегический план развития компании должен включать меры по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и формированию лояльности.

Вместе с тем, анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, в частности, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их непониманием роли лояльности персонала, неумением целенаправленно формировать преданность, приверженность сотрудников организации. Руководители часто считают более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как недостаток финансовых средств, необходимость уменьшения налогов, трудности с поставкой сырья и комплектующих, со сбытом продукции. Но решить в долгосрочной перспективе задачу повышения конкурентоспособности предприятия, повышения качества товаров и услуг нельзя, не предприняв меры по формированию лояльности персонала.

Исследования зарубежных ученых показывают, что около половины сотрудников компаний не считают своих работодателей заслуживающими лояльности. Основываясь на практическом опыте, А. Сухенко отмечает также низкую лояльность сотрудников многих российских компаний. «Даже если люди держатся за свою работу из-за высокой заработной платы, но при этом не уважают своих руководителей, то они точно также не уважают, а порой и просто ненавидят клиентов-потребителей. Если такие люди внешне хорошо работают с клиентами, значит, они хорошие актёры, которые затем цинично рассказывают друг другу, какая «сволочь» тот или иной клиент или как им удалось «развести» кого-либо на крупную покупку». Естественно, что такой уровень лояльности не могут не отразиться на отношениях с клиентами. Особенно тяжелые последствия нелояльности персонала наблюдаются в трудные для фирмы времена.

Некоторые руководители сделали вывод, что приверженность больше неуместна в современном обществе, где эгоистические интересы задают тон в отношениях сотрудника и работодателя. «Но это самообман – пишет Ф.Райхельд. - Сегодня люди более чем когда-либо желают иметь организации и лидеров, заслуживающих доверия и преданности, помогающих направлять и обогащать их жизнь и работу» [29, с.148].

На сегодняшний день специалисты в области управления человеческими ресурсами вообще различают две диаметрально противоположные стратегии управления. Первая, которую можно назвать традиционной, ориентирована на контроль и предполагает установление жесткого порядка. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу, к разработке различных положений, должностных инструкций. Специалисты в области менеджмента всё чаще отмечают несостоятельность этой стратегии в рыночных условиях.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала лояльности, приверженности своей организации, её целям. С учетом этой стратегии от работников ожидается высокий уровень производительности, основанный не на контроле, а на принятии целей организации, преданности сотрудников. «Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. …Именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе» [29, с.151].

Американский ученый в области менеджмента Р. Уолтон доказал что отказ организации от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, дает организации повышенные показатели труда. При том люди работают эффективно и более творчески, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовольствия от работы. Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, предпринятые американскими исследователями, привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться от них полной приверженности ценностям организации, благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Т. Петерс и Н. Остин специалисты в области маркетинга в частности пишут: «Доверяйте работникам и обращайтесь сними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью».

Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что максимально полное использование человеческих ресурсов организации является одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям достигать лидирующего положения на рынке. Такие компании добились выдающихся экономических результатов в частности за счёт повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации. Они рассматривают персонал как главный источник достижений. Лояльность, преданность, приверженность персонала, принятие сотрудниками целей и ценностей организации, готовность напряженно трудиться для их реализации специалисты считают важнейшими условиями максимальной отдачи не только человеческих ресурсов, но и всех других ресурсов организации, поскольку именно от людей зависит, как используются финансы, технические средства и т д.

Важнейшими отличительными чертами, характеризующими лояльных работников, специалисты считают [38, с.247]:

• Более высокий уровень уважения к себе и другим сотрудникам, чувство гордости за успехи компании;
• Готовность принимать инновации и изменения без паники и сопротивления;
• Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;
• Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, готовность к определенным жертвам ради успехов компании;
• Склонность полагаться на собственное мнение и меньше поддаваться влиянию условностей, манипуляции;
• Стремление к профессиональному росту, преодолению препятствий;
• Желание оставаться членом этой организации несмотря на возникающие проблемы и сложности;
• Стремление быть честным и искренним с компанией, переживание и беспокойство за её успех;
• Энтузиазм и инициативность в решении сложностей организации.

Таким образом, в центре стратегии, ориентированной на лояльность находится достаточно детально обоснованное убеждение о том, что высокая приверженность работников ведёт к повышению эффективности деятельности предприятия. Однако нужно отметить, что некоторые зарубежные ученые по итогам анализа результатов исследований пришли к выводу, что высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров, меньшим количеством нарушений трудовой дисциплины (например, прогулов), но не имеет явной связи с эффективностью деятельности сотрудников. По этому поводу М. Армстронг высказывает предположение о том, что некорректно рассматривать приверженность (лояльность) как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Вероятно, не стоит слишком много ожидать от работы, направленной на повышение приверженности, лояльности. Кроме того, наивно полагать, что такая работа сразу же изменит организационное поведение работников. Лояльность, приверженность – это не мотивация. На его взгляд это более широкое понятие, оно более стабильно во времени. Но процесс мотивирования сотрудников к эффективному выполнению работы тесно связан с лояльностью и приверженностью сотрудников. Поэтому организациям несомненно полезно сделать то, что они могут сделать для формирования лояльности сотрудников и соответствующего изменения их организационного поведения [2, с.265].

Кроме того, не нужно забывать и о том, что многие компании добились успеха не только благодаря развитию лояльности и приверженности на всех уровнях, но и благодаря разумному построению бизнеспроцессов, правильно разработанной маркетинговой стратегии, эффективному использованию технических, информационных и иных ресурсов организации. Лояльность персонала не нужно идеализировать, но она должна занимать своё заслуженное место в управлении и кадровой работе.

Таким образом, лояльность нужно рассматривать как необходимое условие или основу формирования устойчивой мотивации труда персонала предприятия. Там где есть лояльность, приверженность, мотивация будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность работы в долгосрочной перспективе. Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Преданность организации, определенно, связана с намерением оставаться в ней.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПАРФЮМЕРНО-КОСМЕТИЧЕСКИХ МАГАЗИНОВ

2.1 КОНЪЮНКТУРА И КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ

Исследуемое предприятие – ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.

Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли.

Предприятие «Золотое Яблоко» является абсолютным лидером в области реализации парфюмерии и косметики на рынке, чтобы поддерживать такой уровень, нужно тщательно изучать своих ближайших конкурентов, чтобы быть на шаг впереди.

Изучение конъюнктуры товарного рынка и своевременное реагирование на изменения, происходящие на данном рынке, является на сегодняшний день одной из самых важных задач и условий успешного функционирования предприятий. Прежде всего, это определяется переходом нашей страны на качественно новые рыночные отношения.