Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Понятие мотивации, виды мотивации, основные ее теории).pdf

Итак, педагогам необходимо было ответить на вопросы анкеты. Критериями оценки показателей являлись ответы:

- полностью доволен;

- доволен;

- затрудняюсь ответить;

- не доволен;

- полностью не доволен.

На втором этапе ответам присваивались числовые значения – коэффициенты для более точного подсчета результатов:

-полностью доволен (+1);

- доволен(+0,5);

-затрудняюсь ответить(0);

-не доволен(-0,5);

-полностью не доволен (-1).

А также подсчитывалось количество голосов.

Формула для расчета индекса удовлетворенности (Iу) по каждому из факторов:

где - количества объединенных по каждому варианту ответа голосов.

В таблице 1 представлена трактовка значений индекса удовлетворенности, благодаря которой можно четко отследить, какими факторами мотивации в наибольшей степени удовлетворены сотрудники, а какими в наименьшей или не удовлетворены совсем.

Таблица 1

Трактовка значений Iу

Приведем пример расчета индекса удовлетворенности по первому пункту таблицы - Возможность профессионального и личностного роста.

Подставим подсчитанные голоса в формулу:

Следовательно, индекс удовлетворенности данным фактором средний, но это верхняя граница по показателю.

В таблицу 2 сведены суммарные показатели удовлетворенности (рассчитанные аналогично приведенному примеру), на основании которых можно судить, в каких направлениях необходимо улучшать политику мотивации с учетом удовлетворенности работников.

Таблица 2

Сводные значения индексов

удовлетворенности

Таблица составлена по результатам личных расчетов

Общий коэффициент удовлетворенности работой равен 0,54, что соответствует средней степени удовлетворенности.

В частности, в «зону неудовлетворенности» персонала (розовым цветом в таблице выделены критически низкие показатели) попали следующие факторы: «Корпоративная культура», «Уровень заработной платы» и «Микроклимат».

Рассмотрим подробнее таблицу. Размер зарплаты труда с учетом всех выплат и надбавок весьма невысок, что очень сильно занижает уровень удовлетворенности работников системой материальной стимуляции труда (Iу=0,19). На вопрос о заработной плате 31,8% педагогов ответили «не доволен». 45,5% (10 из 22) ответили, что более менее довольны оплатой труда, но этот ответ от понимания того, что детский сад – это все таки бюджетное учреждение, а в подобного рода организациях «больших» денег не заработать. В сущности, в детских садах работают нематериалисты. Это люди, получающие удовлетворение от самого содержания работы^[68][45, стр. 158-159]. 18 из 22 двух человек дали положительные отзывы о содержании своей трудовой деятельности. Коэффициент удовлетворенности этим фактором один из самых высоких – 0,68, уступает лишь «постоянству…»- 0,69 и «руководителю..» - 0,78, хотя, конечно, любой из них не отказался бы, если ему предложили повышение заработной платы. Педагоги ищут выгоду в другом. Например, 54,5% педагогов «очень довольны» и 31,8% просто «довольны» стабильностью своей работы. 77% довольны социальными льготами. 18 из 22 человек положительно отзывались об условиях труда (своем рабочем месте) и о режиме труда и отдыха. Такой важный для педагогов фактор, как возможность личностного роста, одобрили 68% от всего количества педагогов.

Лидером среди рассмотренных факторов оказался №8 – «Руководитель (личный пример, обратная связь)». Заведующая детского сада - лучший пример грамотного руководства. По данным опроса работников данного учреждения заведующая, Подгорных Ольга Николаевна, обладает всеми необходимыми для грамотного руководства навыками, а это «коммуникативные навыки; адаптивность и умение творчески преодолевать трудности; саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потребность в профессиональном росте и способность гордиться своими достижениями; умение работать в команде, эффективность в межличностных отношениях, умение вести переговоры и решать конфликтные ситуации; результативность работы в организации, желание внести свой вклад в ее работу, способность к лидерству^[69][4, стр. 89]. Она является не только руководителем данного учреждения, но еще и его лидером^[70][1]. Она поднимала детский сад с самого начала, лично отбирала и принимала на работу весь педагогический персонал. Воспитатели детского сада относятся очень уважительно к заведующей (Iу-0,78, самый высокий в таблице), одобряют политику управления (0,66) и чувствуют признание со стороны своего руководителя (0,59). Насколько это возможно, Ольга Владимировна «свободно и ненавязчиво поддерживает сотрудников в их работе, обеспечивая не особо жесткий контроль и не ограничивая их творческую деятельность»^[71][26, c.635], не вмешивается в работу воспитателей, предоставляя им свободу в принятии решений (0,61). Благодаря организационной структуре управления МБДОУ, практически половина пед. коллектива (46%) удовлетворены информированием о планах и перспективах развития учреждения.

При всем этом социально – психологический климат в коллективе МБДОУ «Детский сад № 283» находится на низком уровне (коэффициент удовлетворенности по этому пункту – 0,23, один из самых низких). «А ведь мотивация сотрудников к труду тесным образом связана с развитием организационного и социально-психологического климата»^[72] [19]. Сотрудники детского сада во внеслужебное время общаются крайне редко, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно сказать, что в коллективе преобладают деловые отношения (без уклона в сторону личных). Однако некоторые педагоги считают, что в детском саду не хватает сплоченности коллектива, что помогло бы развивать и поддерживать корпоративный дух и культуру.

При условии роста экономических (премирования, заработной платы) и неэкономических (улучшении корпоративной культуры и микроклимата) стимулов большая часть сотрудников согласна и дальше работать в данной бюджетной сфере, хотя работу в детском саду, несмотря на ее значимость, нельзя назвать престижной (минусом также является практическая невозможность карьерного роста).

Проанализировав механизм мотивирования сотрудников, в большей мере воспитателей-педагогов как главной составляющей всего коллектива МБДОУ ДС №283, можно констатировать, что имеющаяся на сегодняшний день мотивационная политика охватывает все ее составляющие, описанным в первой главе данной работы, и отвечает всем требованиям к ее организации. Рассмотрев полученных в пункте 2.4 данные, к недостаткам сложившейся системы мотивации трудящихся можно отнести малый уровень доходов и неразвитую корпоративную культуру (здесь имеется в виду несистематический характер проведения праздников и совместного отдыха) и микроклимат, которые сложились, или, скорее сказать, не сложились в коллективе за все пять лет. И это при относительно малой текучести кадров. Корпоративная культура и психологический климат, представленные ценностями, системой отношений, традициями, церемониями, могут быть как сильным ускорителем, так и наоборот, тормозом в деятельности служащих.^[73] [20, С. 99–102.]. Именно на это необходимо обратить внимание при разработке рекомендаций по усовершенствованию мотивационной системы в данном бюджетном учреждении.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Совершенствование мотивационной политики персонала ставит перед собой целью оценить в достаточной мере труд педагога-воспитателя и все его потраченные усилия. Это необходимо для того, чтобы достичь оптимальных результатов труда. Построение мотивационной системы возможно создать путем разработки новой политики или оптимизации уже существующей.

Создание новой системы представляется очень продолжительным и довольно трудозатратным процессом, а возможные результаты можно будут видны даже не через год-два, улучшение же старой - предполагает выстраивание системы материального и нематериального мотивирования, применимой к выявленным недостаткам и исходя из уже имеющихся внутренних локальных документов. Именно поэтому она и представляется наименее затратной.

Проанализировав полученную информацию, были определены следующие направления в усовершенствовании системы стимуляции персонала МБДОУ ДС№283:

- организация ПДОУ (платных дополнительных образовательных услуг) с целью привлечения внебюджетных средств;

- совершенствование системы неформальных взаимоотношений в социально – психологическом климате.

В условиях постоянной недостаточности бюджетных средств реальным ресурсом финансирования детских садов являются внебюджетные средства^[74][31, стр. 45]. В последнее время в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях получило развитие оказание платных дополнительных образовательных услуг. Для развития в этом направлении практически все МБДОУ располагают и материальными, и интеллектуальными возможностями. Кроме того, образовательным учреждениям предоставляются налоговые льготы, что достаточно сильно подталкивает детские сады к получению подобного рода внебюджетных (дополнительных) доходов.

В Детском саду способов материально мотивировать персонал не так уж много. Ограничения связаны с тем, что заработная плата педагогов регулируется в основном только на федеральном уровне. Низкий заработок вынуждает многих искать дополнительный приработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Последствием этого явления становится понижение качества профессиональной деятельности педагогов-воспитателей. Проанализировав документы всех уровней управления, регламентирующих систему оплаты труда^[75][27], становится очевидным, что руководитель здесь (в материальном плане) мало чем может помочь своим подчиненным, ведь структура системы оплаты труда регулируется строго на федеральном уровне. Но все же это реально.

Речь идет о создании коммерческих кружков, а также вечерних групп, так называемой продленки. И это будет оправданно, так как проведенное ВЦИОМ социологическое исследование показало, что родители при любом уровне доходов семьи готовы потратить необходимую сумму денег на образование своих детей. Это связано с тем, что взрослые рассматривают все умения, навыки, знания, приобретаемые ребенком с самого детства, как своего рода базис для его успешного и стабильного будущего. На данный момент детский сад не оказывает никаких платных услуг, хотя все условия для реализации подобного рода деятельности есть. МБДОУ вполне может осуществлять платные образовательные и иные услуги, не предусмотренные муниципальным заданием, но только те, что прописаны в действующем уставе, а именно: хореография, детский фитнес, детская йога, изостудия, умелые руки, театральная студия, лего-конструирование. Также по уставу МБДОУ может заниматься присмотром и уходом за детьми сверх времени работы МБДОУ (с 18.00 часов до 19.00 часов) в форме вечерней группы продленного дня, что, думается, тоже будет востребовано в наши дни, при графике работы родителей до семи-восьми вечера.

Для начала руководству МБДОУ ДС №283 необходимо провести мониторинг семей воспитанников для точного выявления интересующих их дополнительных образовательных дисциплин из вышеперечисленных возможных по уставу к проведению. Затем, уже на основе имеющихся данных, необходимо провести анализ возможностей детского сада по удовлетворению этого спроса, т.е. наличие необходимого числа педагогов, обеспеченность расходными материалами и инвентарем, а также методическими пособиями. Детский сад №283 вполне может обеспечить реализацию дополнительных коммерческих образовательных услуг квалифицированными кадрами. В детском саду на постоянной основе, согласно штатному расписанию, работают педагог-логопед, учитель по физической культуре, музыкальные работники. Также есть хорошо оборудованные логопункт, музыкальный зал и спортплощадка. Далее необходимо подготовить и привести в порядок и, если нужно, дополнить нормативно-правовую базу. Для организации дополнительных платных образовательных услуг в ДОУ (регламентирующие перечень услуг, порядок их предоставления) требуются следующие документы^[76],[77] [54,38]: Устав МБДОУ ДС№283; наличие лицензии на основную и дополнительную образовательную деятельность и Положение о предоставлении дополнительных платных образовательных услуг в МБДОУ детском саду №283. Первые два у детского сада есть, необходимо разработать положение о предоставлении дополнительных платных образовательных услуг в МБДОУ детском саду №283 (существует типовое положение об оказании платных услуг в МБДОУ). Следующим шагом является издание приказов заведующим об утверждении перечня ПДОУ (платных дополнительных образовательных услуг), об утверждении тарификационной оплаты ПДОУ, о комплектовании групп из воспитанников МБДОУ на получение ПДОУ и графика занятий. Педагоги, которые оказывают платные образовательные услуги, разрабатывают программы и календарно-тематическое планирование. С родителями воспитанников заключаются договор, в котором отражаются: виды ПДОУ,  стоимость (таблица 6) и порядок оплаты, а также другая информация, связанная со спецификой оказываемых услуг. Распределение полученных средств.