Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях» ..pdf

Таблица 3.1

Стратегическая карта ООО «Артис» [27, C. 6-9]

Продолжение таблицы 3.1

Предложенная карта дает возможность более наглядно анализировать ход реализации стратегий и правильное применение сбалансированной системы показателей и обеспечивает декомпозицию стратегии ООО «Артис», выраженную с помощью финансовых и нефинансовых показателей, на уровень отдельных исполнителей и служит облегчению планирования и управления, а также сокращению общей продолжительности процесса планирования на предприятии.

Внедрение системы ССП позволит ООО «Артис» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит фирме сэкономить средства на ФЗП, что в сложных экономических условиях является немаловажным.

3.2. Анализ и оценка эффективности изменений, и разработка рекомендаций по дальнейшему совершенствованию

Непонимание сотрудниками миссии и целей компании, незнание конечных результатов, на которые каждый сотрудник должен ориентироваться - все это причина формального отношения к работе, снижение эффективности и производительности труда, что для компании в условиях жесткой конкуренции является недопустимым. В условиях плановой экономики, когда нет конкуренции, потребитель готов потреблять любой товар, однако в условиях рыночной экономики существует жесточайшая конкуренция, в условиях которой победителем будет компания, у которой есть четкая стратегия развития и кадры, которые готовы осуществлять выполнение всех поставленных задач максимально эффективно.

Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе (рис. 3.1) [30, C. 12-15].

Следует отметить, что эффективность управления зависит от уровня компетенции сотрудников, их оперативности и коммуникабельности. «Тормозом» в исследуемой компании служат частые проверки, задания, прямо не связанные со служебными обязанностями сотрудников.

Рисунок 3.1. Жизненный цикл сотрудника в должности

Для повышения заинтересованности сотрудников во внедрении ССП и в слаженном, своевременном и четком выполнении ими своих должностных обязанностей с творческой инициативой, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например: ценные подарки (к юбилею); моральные поощрения (благодарности, грамоты); дополнительные отпуска и отгулы; дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т. ч. заключение договоров с санаториями и домами отдыха на групповой отдых в осенне-зимний период); страхование здоровья и жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском; участие сотрудников в принятии решений по введению и реализации новшеств [19, C. 27-34].

Таким образом, поощрять коллектив рекомендуется материальными способами (зарплатой, премией, социальным пакетом, разнообразными льготами и т. д.) и нематериальными методами.

Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту (),

(4)

где - базовый объем выручки, тыс. руб.,

— прирост объема выручки после внедрения проекта:

= 81240,600 + 69981,068 = 151221,668 (тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(5)

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр = 20,5 + 2,5 = 23,0 (чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(6)

ПТпр = 151221,668 / 23,0 = 6574,90 (тыс. руб.)

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(7)

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

- проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

Фпр = 24,98 х 151221,668 = 37778,000 (тыс. руб.)

Определим среднегодовую (), среднемесячную () заработную плату:

(8)

(9)

= 37778,000 / 23,0 = 1642,50 (тыс. руб.)

= 37778,000 / (23,0 х 12) = 136,88 (тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость:

Спр = 58391,800 + 1628,53 = 60020,330 (тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации по проекту:

(10)

Ппр = 151221,668 – 60020,330 = 91201,340 (тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(11)

где - ставка налога на прибыль.

Нп = 91201,340 х 20% = 18240,270 (тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении):

(12)

Пч = 91201,340 – 18240,270 = 72961,070 (тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту повышения эффективности организационной культуры в системе управления сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Основные финансово-экономические показатели по проекту

Продолжение таблицы 3.2

Таким образом, исходя из результатов табл. 3.2, можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после реализации проекта увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом изменится количество рабочих мест на предприятии с 20,5 чел. до 23,0 чел. (на 12,2%). Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 6574,9 тыс. руб.

Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.

Полная себестоимость услуг ООО «Артис» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.

Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.

С учетом увеличения показателя чистой прибыли фонд потребления возрастает на 13670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего ООО «Артис» - на 527,7 тыс. руб.