Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях» ..pdf

Таблица 2.17

Значение X02 в зависимости от числа степеней свободы (f) и уровня значимости

2. Графа вторая - фактическое распределение респондентов по клеткам определяется построчно, начиная с первого типа, и заносится в таком же порядке в таблицу

0,4,0,2,0;

0,0,0,1,0;

0,0,1,4,0.

1. Графа третья - теоретическое распределение - (Noij) определяется на основе вышеприведенной формулы из расчета:

1. 1/12 * 0 * 6 = 0

2.1/12 * 4 * 6 = 2

3.1/12 * 1 * 6 = 0,5

4. 1/12 * 7 * 6 = 3,5

5.1/12 * 0 * 6 = 0,

то есть результат по сумме респондентов по каждому варианту ответа последовательно по каждому типу мотивации умножается на количество респондентов этого типа мотивации.

4. Графа четвертая определяется как разница между данными граф 2 и 3. Например, по клетке 3 этот расчет получится как разница между 0 и 0,5 и выразится как -0,5.

1. Графа пятая представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат ((-0,5) = 0,25).

6. Результирующая графа 6 - это отношение результата графы 5 к теоретическому распределению, полученному в графе 3.

Суммарная величина по графе 5 дает уровень корреляционной зависимости. В данном случае 6,725 (таблица 2.18).

Величина f называется числом степеней свободы корреляционной таблицы и определяется по формуле:

f = (К - 1) * (L - 1), (3)

где: K,L - количество строк и столбцов в таблице.

Уровень значимости определяется с той или иной вероятностью. Для наших исследований достаточен уровень значимости, равный 5.

Полученный суммарный результат по таблице (6,725) сопоставляется с табличным, равным в данном случае 15,51.

Таблица 2.18

Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла)

В нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и во-вторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.

Удовлетворенность частная и общая реализуется через ответы на 1,2,9,12,33,27-32.

Оценку полезности, практической необходимости трудовой деятельности позволяет дать ответ на 3 вопрос.

Уверенность или неуверенность в завтрашнем дне по причинам положения на предприятии отражают ответы на 4,5,6,10 вопросы.

Состояние с занятостью, отношение к методам решения этой проблемы, а также последствия от применения тех или иных методов позволяют выявить ответы на вопросы 11,77-79,80-84.

2.3. Диагностика необходимости совершенствования организационной культуры в системе управления организации

Подведем основные итоги и сделаем общие выводы.

Генеральная цель данного исследования состояла в разработке эффективной организационной культуры в системе управления ООО «Артис». Эта цель предполагала, во-первых, дальнейшее изучение содержания и структур мотивации труда и их связи с трудовым поведением работника; во-вторых, исследование мотивации как фактора, влияющего на реализацию новых условий и методов хозяйствования; в-третьих, анализ изменения мотивации труда у персонала управления под воздействием новых условий.

В качестве метода сбора информации в исследовании был использован анкетный опрос, а также материал, описывающий системы стимулирования, действующие в ООО «Артис».

На основе собранных данных был проведен анализ мотивации трудовой деятельности: структура мотивационного ядра, типы мотивации работников, выявлены неудовлетворенные в труде потребности, степень удовлетворения тех или иных потребностей, разработаны и обоснованы предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Артис».

Индекс удовлетворенности работников очень низкий, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Дальнейшее рассмотрение всех сторон удовлетворенности дало более полную картину.

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что у отдельных сотрудников ООО «Артис» при переходе к конкретным требованиям наблюдается переориентация. В целом наблюдается снижение соотношения распределения сотрудников I типа в сторону III типа.

Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что при переключении с ценностного на практическое сознание детерминантой выступают требования. Это говорит о том, что повышение ценности, интересной работы, например, не обязательно связано в практическом сознании с наличием столь же высоких аналогичных требований.

Выводы. Следует отметить, что не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.

На наш взгляд, разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов разработки эффективной организационной культуры в системе управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АРТИС»

3.1. Планирование организационно-управленческих мероприятий, направленных на трансформацию системы управления

Исходя из результатов проведенного исследования, проект организационно-управленческих мероприятий, направленных на трансформацию системы управления в ООО «Артис» в целях повышения эффективности организационной культуры, включает разработку и внедрение в систему управления Сбалансированной Системы Показателей (ССП). ССП - это система стратегического управления предприятием на основе оценки ее эффективности с учетом показателей, которые дают возможность учесть все существенные аспекты деятельности предприятия. Такого результата удается достичь благодаря тому, что сотрудники, топ-менеджмент и собственники начинают мыслить в формате карты и могут легко выделить факторы, сдерживающие рост компании. Одна из основных составляющих ССП заключается в обучении и развитии персонала, а именно система выполняет следующие функции: развивает стратегические области компетентности; предоставляет стратегическую информацию; соотносит личные цели с целями организации; обеспечивает надлежащий уровень удовлетворенности персонала; балансирует доход по каждому сотруднику.

При внедрении сбалансированной системы показателей в ООО «Артис» мы рассматриваем четыре аспекта деятельности этой организации: аспект финансов; аспект взаимоотношений с клиентами; организация внутренних бизнес-процессов; обучение и развитие.

Каждый аспект стратегии ООО «Артис» должен содержать следующую информацию:

- относительно целей, которых стремится достичь эта организация;

- относительно целевых значений показателей.

Таким образом, ССП поможет ООО «Артис» решить две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности как предприятия в целом, так и отдельных подразделений и сотрудников, в частности, и реализовать стратегию [37].

При разработке сбалансированной системы показателей в ООО «Артис» важным этапом для нас является построение стратегической карты – это изображение причинно-следственных связей между элементами стратегии организации. Она дает возможность увидеть, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих объединяются в единую стратегию. Карта детализирует сбалансированную систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и фокусируясь на основные направления [37]. Стратегические карты можно использовать совместно со сбалансированной системой показателей и отдельно. Эта особенность вытекает из различных возможностей по формированию и внедрению стратегических карт. Например, формируя стратегические карты отдельно от сбалансированной системы показателей, их следует и в дальнейшем отдельно от нее использовать.

Для составления стратегической карты надо скомпоновать все стратегические цели и оформить их в виде карты. Составим для ООО «Артис» стратегическую карту с учетом специфики деятельности этого предприятия. Стратегические цели ООО «Артис», как уже было отмечено выше, будут состоять из 4 блоков: финансового, экономического, социального и базового. В четвертый базовый блок входят: снижение уровня загрязнения окружающей среды, привлечение прямых инвестиций, обновление основных средств предприятия, обеспечение надлежащего уровня развития инфраструктуры бизнеса, увеличение уровня использования альтернативных и возобновляемых источников энергии.

Стратегическая карта создает согласованность и интеграцию, обеспечивая определенную исходную точку для ООО «Артис». Внутренняя составляющая карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют получить желаемые результаты.

Таким образом, нами была разработана стратегическая карта для конкретного предприятия – ООО «Артис» - с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом (табл. 3.1).