Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях» ..pdf

Как видно, из данных табл. 2.4, среднегодовая численность персонала ООО «Артис» на протяжении исследуемого периода не менялась и составила 20,5 чел. [40]. Если проанализировать среднегодовой объем выручки от реализации в расчете на одного работающего, то данный показатель в 2016 году составил 3814 тыс. руб., продемонстрировав увеличение относительно 2015 года на 3,9% (темп роста – 103,9%). Фонд заработной платы сотрудников компании увеличился незначительно; темп роста составил 100,3%. Соответственно, также незначительно увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего на предприятии, в 2016 году данный показатель составил 1486 тыс. руб. На предприятии образован Фонд потребления. Это денежный фонд, образуемый за счет чистой прибыли и предназначен в основном на удовлетворение материальных потребностей работников ООО «Артис». Его размер составляет 25% от чистой прибыли предприятия. Величина Фонда потребления компании в 2016 году составила 4569,8 тыс. руб., что на 4% меньше относительно показателя 2015 года (4758,2 тыс. руб.). Отрицательный темп роста Фонда потребления (96,0%) обусловлен уменьшением размера чистой прибыли предприятия. Среднегодовой доход 1 работающего ООО «Артис» по итогам 2016 года составил 1709 тыс. руб.; темп роста данного показателя – 99,7%.

Кроме того, ООО «Артис» располагает штампами и бланками со своим фирменным наименованием, эмблемой, а также зарегистрированным в установленном порядке товарным знаком и другими средствами индивидуализации.

На деятельность ООО «Артис» существенное влияние оказывают как внешние, так внутренние факторы. В таблице 2.5 приведем основные факторы влияния внешней среды на деятельность компании с точки зрения необходимости внедрения нововведений.

Таблица 2.5

Факторы влияния внешней среды

Система факторов	Характеристика влияния
1	2
Политические факторы	Нестабильная политическая среда. Текущее законодательство и плохие прогнозные тенденции его изменений. Регулирующие нормы и органы. Государственная политика в кадровой сфере. Ужесточение государственного контроля над деятельностью бизнес-субъектов.
Влияние экономики	Экономическая ситуация и тенденции. Уровень инфляции.
Тенденции социокультурного характера	Изменения законодательства, которые затрагивают социальные факторы.
Технологические информационные инновации	Развитие конкурентоспособных информационных технологий. Уровень технологической емкости информационных ресурсов. Законодательство по информационным технологиям.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании систематизируем при помощи табл. 2.6.

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны компании

Составляющие

внутренней

среды

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие

фондов

1.Наличие собственных фондов

(помещения, транспорт, оборудование)

1. Зависимость от поставщиков

оборудования и материалов

Продолжение таблицы 2.6

1	2	3
Кадры	1.Современная система управления персоналом 2.Повышение квалификации кадров (проведение стажировок, семинаров) 3.Профессионализм персонала	1.Отсутствие квалифицированных специалистов по кадрам 2.Текучесть кадров, кроме обслуживающего персонала
НИОКР	1.Наличие финансовых ресурсов для внедрения инноваций	1.Ориентация инноваций на текущие нужды компании
Маркетинг	1.Средняя конкурентная позиция 2.Налаженные партнерские отношения с клиентами 3. Широкий диапазон обслуживания	1.Недостаточно активная маркетинговая политика
Организация	1.Квалифицированный управленческий персонал 2.Простота организационной структуры	1.Нечетко определенные цели и стратегии развития
Финансы	1.Достаточные финансовые ресурсы	1. Нечеткие цели и стратегии целевого финансирования

На следующем этапе SWOT-анализа сформируем матрицу комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон ООО «Артис» (табл. 2.7) [10, C. 329-331]. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что у компании для внедрения эффективной системы управления возможностей больше, чем угроз, а также больше сил, чем слабостей.

Таблица 2.7

Матрица комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон

Внутренний потенциал	Внешняя среда
1	2	3
	Возможности (О): 1.Высокий спрос 2.Отсутствие сильных конкурентов	Угрозы (Т): 1.Усиление налогового давления 2.Увеличение количества государственных барьеров
Силы (S): 1.Собственные фонды 2.Высокое качество менеджмента 3.Прибыльность 4.Квалифицированный персонал	Поле SO: Стратегия «используя имеющийся потенциал, усовершенствование информационного обеспечения системы менеджмента»	Поле ST: Стратегия «несмотря на увеличение государственных барьеров, продолжать совершенствование системы управления»

Продолжение таблицы 2.7

Слабости (W):

1. Менеджмент

2.Финансовые ресурсы

3.Исследования и инновации

Поле WO:

Стратегия «пользуясь

благоприятной рыночной

ситуацией, продолжать

совершенствовать систему

менеджмента,

финансовую сферу,

исследования и инновации»

Поле WT:

Стратегия «компании

необходимо наращивать

собственный потенциал

с целью избежать ситуации усиления конкурентных сил внутренних и внешних (потенциальных)

операторов рынка труда»

Рассматриваемая компания находится в ‏стадии роста, объемы продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого, руководству необходимо уделить внимание усилению рыночных позиций путем внедрения изменений в организационную структуру компании [18, C. 76-79].

2.2. Анализ воздействия системы управления и организационной культуры организации на уровень мотивации и эффективности персонала

В настоящем исследовании как метод сбора информации мы использовали форму анкетного опроса, а также материалы, описывающие системы стимулирования, которые действуют в ООО «Артис». В соответствии с собранными данными был проведен анализ не только мотивации трудовой деятельности: структуры мотивационного ядра, типов мотивации работников, выявление неудовлетворенных в труде потребностей, степени удовлетворения каких-либо потребностей, но и разработаны и обоснованы предложения относительно совершенствования системы мотивации трудовой деятельности. Информация обрабатывалась в следующей последовательности:

1. Был определен уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Артис» какой-либо стороной трудовой жизнедеятельности. Важнейший элемент социальной обстановки заключается в адаптации к внутренним и внешним условиям жизни. Непосредственно адаптация выражается в удовлетворенности. При этом следует различать такие составляющие как общая удовлетворенность (в анкете данный вид удовлетворенности оценен посредством ответов на вопросы 1 – «В целом удовлетворены ли вы своей жизнью?» и 2 – «Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?») и частная удовлетворенность через отдельные стороны трудового процесса, к примеру, «Удовлетворены ли вы организацией труда на вашем предприятии?» (вопрос 9); «Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?» (12) и др. Данные вопросы предполагают 5 вариантов ответов. Средний из них - нейтральный и выражен посредством таких ответов, как «Не могу сказать, удовлетворен или нет» либо «Большинство затрудняется определить свою позицию». Данному ответу присвоено значение 0. Наряду с этим, второй ответ оценен (+1,0), первый - (+2,0), третий - (-1,0) и четвертый - (-2,0).

В процессе обработки анкет происходит суммирование количества респондентов, которые ответили по какому-либо варианту и определение индекса удовлетворенности в соответствии со следующей формулой:

(+2) * N1 + (+1) * N2 +(0) * N3 +(-1) * N4 +(-2) * N5

I = ------------------------------------------------------------------, (1)

где: (+2,0), (+1,0), (0), (-1,0), (-2,0) – значения шкалы удовлетворенности;

Ni - количество респондентов, которые ответили на этот вариант;

N - общее количество респондентов.

2. Определение ценностной ориентации сотрудников. В этих целях блок, содержащий вопросы относительно идеальной для себя работы, разбит на четыре подгруппы. Все они представлены определенным перечнем вопросов и согласно предложенной ранее гипотезе дают представление относительно идеальной работы, как работе, которая направлена, прежде всего, на:

1. Содержание работы - (вопросы NN 13,20,23,25).

2. Общественную полезность (NN 15,19,24).

3. Оплату труда (NN 14,17,22).

4. Статус работника (NN 18,21,26).

Этот перечень не содержит ответа на вопрос под N 16, являющийся антимотивационным и означающий отсутствие мотивации к труду.

Данные подгруппы объединены в II группы. Первая из них представлена 1 и 2 подгруппой. Ее направление – ценностная ориентация. II-я представлена 3 и 4 подгруппами и носит прагматический характер ориентации.

По каждой из групп рассчитано среднее количество баллов. Баллы, которые получены по каждому из респондентов, просуммированы по группам и разделены на число вопросов в группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации - ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и III тип мотивации. При равном количестве баллов он относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на 16 вопрос (минусуется как антимотивационный) и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке.

Сила мотивации определяется по следующим критериям:

- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

- при среднем балле в диапазоне 2,39 до 1,6 включительно средняя мотивация и - при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

На основе средних баллов ответов на вопрос по респондентам производится также классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы: достижения (если средний балл превышает 2,5), сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5) и отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

Следующий этап - расчет среднего балла на каждый вопрос в 1 целом по всем респондентам по формуле:

3 * Ni + 2 * Ni + 1 * Ni

Ср.балл = ----------------------------------- (2),

где: 1,2,3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондента;

Ni - количество респондентов, ответивших по данному варианту;

N - общее число респондентов.

Копия заполненной анкеты приведена в Приложении А к работе.

Обработаем полученные результаты анкетирования и проведем их анализ.

На вопрос «Удовлетворены ли вы своей жизнью?» из 10 опрошенных ответили:

Вполне удовлетворен - 0 человек.
Скорее удовлетворен, чем нет - 2 человека.
Не могу сказать, удовлетворен или нет - 3 человека.

4. Скорее неудовлетворен - 4 человека.

5. Совершенно неудовлетворен - 1 человек.

Индекс удовлетворенности составляет - 0,25 из расчета:

(+2) * 0 + (+1) * 2 + (0) * 3 + (-1) * 4 + (-2) * 1

I = ---------------------------------------------------------- =- -0,25

Индекс удовлетворенности очень низкий, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Рассмотрение всех сторон удовлетворенности дает более полную картину.

Далее классифицируем респондентов по типам мотивации. Результаты оформим в таблицу 2.8 в зависимости от ориентации (ЦО - ценностная ориентация; ПО - прагматическая ориентация).

Таблица 2.8

Классификация респондентов по типам мотивации