Файл: Построение организационных структур (Сущность и содержание организации).pdf

Существует большое количество принципиальных подходов к рационализации организационной системы. Наиболее часто используется альтернативный подход, который заключается в последовательной реализации изменений организационной системы посредством анализа существующих кризисных состояний и путей выхода из них, поэтапной рационализации и совершенствования.

2. Организационное построение предприятий

2.1 Типы организационных структур

Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненности на практике используют схемы организационной структуры управления.

Теория и практика менеджмента разработали много различных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам:

• Линейная организационная структура;
• Линейно-штабная организационная структура;
• Функциональная организационная структура;
• Линейно-функциональная организационная структура;
• Дивизиональная организационная структура;
• Матричная организационная структура;
• И другие: проектная, кластерная, модульная, атомистическая.

Линейная организационная структура представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением^[11].

Преимущества линейной организационной структуры:

• Четкость и простота взаимодействия - невозможность получения подчиненным противоречивых распоряжений и указаний;
• Ответственность каждого за выполнение своей задачи - надежный контроль и дисциплина;
• Оперативность подготовки и осуществления управленческих решений;
• Экономичность при условии небольших размеров организации.

Недостатки линейной организационной структуры:

• Необходимость высокой квалификации руководителей;
• Рост числа уровней управления при увеличении размеров организации;
• Ограничение инициативы у рабочих на низших уровнях.

Линейно-штабная организационная структура является разновидностью линейной организационной структуры. При такой структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включают специалистов по различным видам деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных специалистов, касаются подготовки советов и рекомендаций линейным руководителям или выдачи указаний исполнителям по поручению линейного руководителя. Благодаря этому повышается степень оперативного и организационного реагирования.

Особенностью функциональной организационной структуры состоит в том, что для выполнения определенных функций управления образуются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них решения, т.е. функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями^[12].

Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, а значит и уменьшается количество уровней управления. В обязанности высшего руководителя входит: регулирование отношений между функциональными руководителями.

К преимуществам функциональной организационной структуры можно отнести:

• Специализация деятельности функциональных руководителей;
• Сокращение времени прохождения информации;
• Разгрузка высшего руководства.

К недостаткам функциональной организационной структуры относятся:

• Возможность получения противоречивых указаний;
• Нарушение принципа единоначалия - размывание единства распорядительства и ответственности;
• Сложность контроля;
• Недостаточная гибкость.

Линейно-функциональная организационная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу такой структуры положен принцип распределения полномочий и ответственности по функциям и принятии решений по вертикали. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Функциональные руководители имеют право непосредственно влиять на исполнителей. При этом чтобы устранить возможность получения исполнителями противоречивых указаний:

• вводится приоритет указаний линейного руководителя;
• функциональному руководителю передается только определенная часть полномочий;
• функциональному руководителю передается только право рекомендаций.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Сочетает преимущества линейных и функциональных структур;
• Обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;
• Специализация функциональных руководителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;
• В условиях реорганизации увеличивается поток информации, который вызывает перегрузку руководителей;
• Такая структура сопротивляется осуществлению изменений в организации.

Линейно-функциональная организационная структура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективна для массового производства со стабильным ассортиментом продукции при незначительных изменениях технологии производства.

При дивизиональной организационной структуре группировка видов деятельности осуществляется по принципу разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационное подразделение с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности^[13].

Переход к дивизиональной организационной структуре означает дальнейшее разделение управленческого труда, которое отражается в децентрализации оперативных функций управления, передаются производственным подразделениям и централизации общекорпоративных функций управления, сконцентрированы на высшем уровне управления в штаб-квартире компании.

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

• Невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделений;
• Возможность для высшего руководства сосредоточиться на решении стратегических проблем;
• Повышение качества принимаемых решений благодаря приближению к месту возникновения проблемы;
• Внутрифирменная конкуренция.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

• Дублирование функций управления на уровне подразделений;
• Увеличение расходов на содержание аппарата управления.

Дивизиональная организационная структура соответствует условиям динамической среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых относительно длительный.

Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности среды функционирования фирм. Особенностью оргонизационных структур в такой среде должна быть высокая степень адаптированности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.

В матричной организационной структуре помимо обычных функциональных подразделений, которые функционируют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за реализацию стратегических планов. Рабочие проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы.

Преимущества матричной структуры:

• Высокая степень адаптации к изменениям в среде;
• Наличие эффективных механизмов координации между многими сложными и взаимосвязанными проектами.

Недостатки матричной структуры являются:

• Ограниченная сфера применения;
• Возникновение конфликтов на основании "борьбы за власть" между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Для выбора типа организационной структуры управления применяются следующие основные методы:

1. Метод аналогий, который состоит в применении организационных форм, оправдавших себя в организациях с похожими организационными характеристиками по отношению к организации, проектируется;
2. Экспертно-аналитический метод - заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления;
3. Метод структуризации целей - предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;
4. Метод организационного моделирования - базируется на разработке различных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления с последующим их сравнением и оценкой по определенным критериям. Критериями эффективности при сопоставлении различных вариантов организационных структур служат возможности полнейшего достижения целей организации при относительно низких затратах на ее функционирование.

2.2 Выбор организационной структуры управления

Каждому организационному строению хозяйства соответствует определенная структура управления, которая определяется характером отношений между управленческими работниками различных уровней управления.

Под структурой управления понимают совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, выполняющих различные функции управления, их взаимосвязь и взаимодействие, которые основываются на производственной и организационной структуре предприятия^[14].

Выбор организационной структуры производственного предприятия в перспективе зависит от выбора того или иного типа стратегии поведения на рынке. Для рынков «конъюнктурного» и «маркетингового» типов необходима гибкая внутренняя организационная структура, которая позволяет динамично реагировать на изменения рыночных факторов и не создает препятствий внутрихозяйственному перемещению трудовых и материальных ресурсов от менее эффективных направлений деятельности к более эффективным. При «технологическом» типе организационная структура должна быть более механистической, жесткой, иметь четко выраженный иерархический характер. Организационно-управленческая структура предприятий «технологической атаки» должна быть смешанной. На фоне общей достаточно определенной структуры с иерархическим управлением предприятием целесообразно строить подсистемы со структурой «планетарного» типа, в которой взаимодействие членов трудового коллектива определяется своеобразным «гравитационным полем», возникающим вокруг успешно работающего члена коллектива. Такая схема была бы эффективной для подразделений предприятия, осуществляющих разработку и внедрение новых технологий.

Организационная структура предприятия предусматривает установление непосредственных взаимосвязей между ее основными составляющими и распределение между ними прав и ответственности.

Для производственных подразделений характерна профессиональная организация, ее основные черты - минимальная техноструктура и иерархия среднего уровня, многочисленный обслуживающий персонал.

Если организационная структура действительно эффективна, то одно подразделение, например финансовый отдел, может функционировать как система предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела снабжения.

В течение всего процесса создания продукта в производстве необходимо поддерживать взаимосвязи одних подразделений с другими. Это взаимосвязи и отношения линейных, функциональных и программных руководителей подразделений маркетинга, финансов предприятия.

Одной из особенностей управления на отечественных предприятиях является распространение вспомогательных структур - проектных и рабочих групп, координационных комитетов, которые дополняют основную структуру. Эти вспомогательные структуры создаются с целью решения проблемных для предприятия задач, имеют гибкое построение и превращаются после выполнения своих функций.

На развитие структур управления влияет ряд факторов, к которым относятся производственная структура, трудоемкость и сложность управленческой работы, а также требования рынка и др.

Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость применения различных видов и типов организационных структур управления. Основными полярными вариантами, между которыми можно рассматривать все возможные типы структур управления являются:

• структура, которой не свойственна жесткая зависимость от изменений внешних и внутренних факторов - «механическая структура»;
• структура, которая существенно зависит от изменений внешних и внутренних факторов.

Эффективность функционирующих организационных структур любого типа определяется прежде всего тем, насколько при их формировании учтены факторы, влияющие на объект и орган управления, а именно:

• соблюдено ли оптимальное сочетание централизованного руководства самоуправления на местах;
• насколько четко определены функции, обязанности и права каждой составляющей проектируемой структуры;
• насколько максимально сокращен путь прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя;
• создан ли механизм быстрого реагирования на изменения.