Файл: Граждан В.Д. - Государственная гражданская служба - 2007.pdf

еще и не догадываемся. В массе социальных законов обращают на
себя внимание те из них, которые регулируют информационную
и организационную деятельности административных структур. По-
скольку информация тесно связана с сознанием и анализом изменя-
ющейся обстановки, то эту группу называют информационной, а ту
группу, которая направлена на регулирование материальных (вещ-
ных) отношений,— организационной.

Среди изученных объективных информационных законов мож-

но назвать такие законы, как закон самовозрастания некомпетентно-
сти управленческого персонала (принцип Питера), закон катастроф

(закон Мерфи), закон самовозрастания бюрократизма управленче-
ских организаций, закон единства, закон адекватности, закон опти-

мальности, закон предрасположенности, закон устойчивости, закон
управляемости, закон повышения квалификации, закон документаль-
ного обеспечения, закон привычных сумм и пр.

Рассмотрим первый информационный закон, который является

объективным и регулирует гражданскую службу.

Закон самовозрастания некомпетентности управленческого пер-

сонала

 впервые был открыт американским ученым Л.Д. Питером

(1919—1989) из Южно-Калифорнийского университета. Его книга
«Принцип Питера», написанная в соавторстве с Р. Холлом, выдержа-

ла более 30 изданий и была бестселлером 1969 г. Питер не применяет

в своих работах понятие «закон», а все устойчивые нормы деятель-
ности управленческого персонала называет принципами. Поэтому
и основной открытый им закон он именует «Принцип Питера». В чем
сущность этого закона (принципа)?

Хотя его содержание лежит, казалось бы, на поверхности, Пите-

ру пришлось выполнить огромный объем научных исследований,

прежде чем удалось сформулировать содержание данного закона.

«В иерархии

 — пишет он, —

 каждый служащий стремится достичь

своего уровня некомпетентности»

1

.

 Вывод на первый взгляд кажется

убийственным для гражданских и муниципальных служащих. Если
согласиться с ним, то как тогда быть с надеждами на служебную
карьеру? Однако принцип Питера, как показывает изучение, не от-
вергает карьеры. Он только пытается предупредить, что возможно-
сти для карьеры у разных служащих различны. И наука, а также
кадровые работники должны помочь каждому управленцу достаточ-
но четко определиться в своих карьерных возможностях.

Питер Л.Д.

 Принцип Питера // Закон Мерфи. М., 1997. С. 94.

101

На самом деле, если времени и ступеней в управляющей подси-

стеме окажется достаточно, то каждый гражданский, муниципаль-
ный и другой служащий сможет подняться до того уровня, который
предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем. В разви-
тии каждой управляющей подсистемы общая тенденция такова, что
со времени каждая должность может быть замещена работником, не-
достаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Однако своего уровня некомпетентности работники достигают

не все сразу. На практике такие состояния управляющих подсистем,
когда бы все служащие стали некомпетентными, не встречаются.
В большинстве случаев управляющие подсистемы выполняют основ-
ную часть своих функций для достижения официально провозгла-
шенных целей. Кто же работает? Очевидно, необходимую работу
выполняют те гражданские служащие, которые еще не достигли сво-
его уровня некомпетентности.

Питер всех служащих делит на пять групп: сверхкомпетентные,

компетентные, ограниченно компетентные, некомпетентные и сверх-
некомпетентные. Для большинства управленческих организаций,
в том числе и для государственного управления, считает он, «свер-
компетентность принимается за большее зло, нежели некомпетент-
ность»

1

. Обычная некомпетентность не служит причиной для уволь-

нения. Она лишь преграда для повышения по службе. В то же время
как сверхкомпетентность «подрывает иерархию и, таким образом
нарушает первую заповедь всякой иерархической системы — иерар-
хия должна быть сохранена любой ценой»

2

. Служащие, принадлежа-

щие к двум крайним группам — сверхкомпетентным и сверхнеком-
петентным, — в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно их
увольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же при-
чине: их деятельность подрывает управляющую подсистему.

По мнению Питера, графическое изображение «полной кривой»

в соотношении перечисленных пяти групп служащих может выгля-

деть следующим образом (рис. 3).

Если попытаться определить процентное соотношение между ука-

занными группами управленческого персонала, то цифры обычно при-
ближаются к следующим величинам: ограниченно компетентные —
по 33% с каждой стороны разделительной линии «медиана»; компе-
тентные и некомпетентные — по 16% каждая; сверхкомпетентные
и сверхнекомпетентные — по 1% каждая.

1

 См.

 Питер Л.Д.

 Принцип Питера // Закон Мерфи. М., 1997. С. 94.

2

 Там же. С. 208.

102

Рис. 3. Кривая компетентности управленческого персонала

по Л.Д. Питеру

Ни одному политологу не удалось пока должным образом выяс-

нить, как работает машина государственного управления, с надлежа-
щей степенью точности предсказать политическое будущее. Питер
показал, что капиталистическая и социалистическая системы имеют
одинаковое свойство накапливать в своих структурах избыточный
и некомпетентный персонал. В современных иерархических систе-
мах работники перемещаются снизу вверх, чтобы заполнить вакан-
сии, образовавшиеся по причине передвижения работников на еще
более высокие посты, а также вследствие отставок, выходов на пен-
сию, увольнений и смертей. Существует также тенденция к тому,

чтобы число должностных продвижений не оставалось минималь-

ным

1

.

Каковы формы продвижении по службе, с точки зрения автора?

Продвижение по результату.

 В организациях, где работа оцени-

вается по ее соответствию поставленным и поддающимся измере-
нию целям, есть возможность продвигать работника сообразно его
заслугам в достижении этих целей (широко используется, например,
в государственной службе США).

Продвижение по усердию.

 В этом случае служащего ценят за

исполнительность, аккуратность, соблюдение правил и процедур, за
то, что он соглашается с начальником и смеется его шуткам, за улыб-
ки, обращенные к вышестоящим, и за участие в служебных интригах
на стороне начальства.

Продвижение на основе предпочтительности,

 которая бывает двух

видов — гласная и тайная. Гласная предпочтительность означает, какие
качества работника принимаются за признаки компетентности, и это
может быть даже отражено в публичном заявлении по кадровой по-
литике. Тайная предпочтительность основана на личных привязан-

См.:

 Питер ЛД.

 Принцип Питера // Закон Мерфи. М., 1997. С. 94.

103

ностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у кор-
мила власти.

Продвижение по старшинству

 или продвижение по стажу, с по-

мощью которого профсоюзы хотели противостоять несправедливо-
сти продвижений, основанных на предпочтительности.

Продвижение с участием кандидата

 формально имеет демокра-

тический характер, но реально назначение на новую должность всту-
пает в силу лишь при согласии начальства.

По мнению Питера, каждая новая иерархия сначала проявляет

значительную компетентность, но потом вызревает в бюрократиче-
ское нагромождение информационных и организационных несураз-
ностей. Она успевает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем
погрузится в динамическую бездеятельность.

Внутри иерархии каждое звено имеет свой коэффициент полез-

ности, или индикатор статуса. Любой служащий может этот коэф-
фициент повышать или понижать. Итоговый показатель колеблется.
В этот период индикатор должностного статуса данного служащего
будет возрастать пропорционально его вкладу в общую компетент-
ность. Если компетентные люди будут последовательно сменять друг

друга на этой должности, то индикатор ее статуса будет расти и дальше.

Если на большинстве должностей в данной иерархии окажутся ком-
петентные работники, то и сама иерархия в целом возвысится до
статуса полезного учреждения.

Однако по мере того, как иерархия достигает своей зрелости,

бюрократическое загрязнение ограничивает эффективность работы
компетентных индивидуумов и одновременно защищает некомпетент-
ность тех, кто добрался до своей последней черты («Питеров затык»).
Каждый некомпетентный работник снижает коэффициент полезно-
сти занимаемой им должности. Сменяя друг друга, некомпетентные
служащие сводят этот коэффициент к нулю. Со временем иерархия
в целом приходит к упадку.

В предкризисных и кризисных условиях служащие вынуждены

бывают использовать неэтичные формы делания своей карьеры. Пи-
тер дает характеристику таким формам, как «рука», «отцовы сапо-
ги», «локти», «возвышение пинком», «изящно-в-сторону» и др.

«Рука» способна ускорить ваше продвижение по иерархической

лестнице. Добиваться служебного повышения с помощью «руки» есть
нечто такое, что обычно вызывает осуждение сослуживцев, тем бо-
лее, если она тащит вверх не их, а других. Чиновник, продвигающий-
ся по милости «руки», не пользуется симпатиями коллег, которые
выражают свои чувства нелестными замечаниями относительно его

104

некомпетентности. Пересудами на счет некомпетентности своего
сослуживца они лишь прикрывают зависть к тем, у кого есть «рука».

Как ею обзавестись?

1.

 Найдите покровителя.

 Обычно покровитель есть лицо, возвы-

шающееся над вами в иерархии и располагающее возможностью
помочь вашему продвижению по службе. Иногда требуется потра-
тить немало сил, чтобы выяснить, кто действительно обладает такой
возможностью, а кто нет.

2.

 Заинтересуйте покровителя.

 Незаинтересованный покрови-

тель, как правило, реальным покровителем не является. Позаботь-
тесь о том, чтобы покровитель имел какой-нибудь выигрыш в слу-
чае, если он поможет вам продвинуться в иерархии повыше,
и обязательно что-нибудь проиграет, если в такой помощи откажет.
В том случае, если не сможете осуществить данную акцию, значит,
вы уже достигли своего уровня некомпетентности.

3.

 Выбирайтесь из-под застрявшего.

 В иерархии иногда склады-

ваются ситуации, когда ни от ваших собственных усилий, ни от «руки»
в лице вашего покровителя не будет никакого толку, если должность,
которую вы хотите получить в порядке повышения, занята челове-
ком, достигшим своего уровня некомпетентности. Чтобы попасть на
искомую должность, вам надлежит устремиться в другой, свободный
для движения канал (другой орган).

4.

 Проявляйте гибкость.

 Если данный покровитель не поднима-

ется на более высокий пост, дальнейшее использование «руки» пред-
полагает необходимость найти другого покровителя, способного дви-
гаться выше. Так что будьте готовы в нужный момент отказать
в своей преданности нынешнему покровителю и передать ее друго-
му, повыше рангом.

5.

 Имейте побольше «рук».

 В большинстве случаев покровители

общаются между собой и, поминая вас в разговорах, постоянно укреп-
ляют друг друга во мнении о ваших высоких достоинствах и в жела-
нии вам посодействовать. При наличии одного-единственного по-
кровителя вы лишаетесь этого преимущества. Р. Халл (соавтор Питера)
вывел даже теорему: «Общая тяговая сила нескольких покровителей
равна сумме их индивидуальных сил, помноженной на число покро-
вителей»

1

.

«Локти» способны обеспечить карьеру чиновнику за счет его

«суперактивности». Чаще всего они проявляют себя в непомерном

увлечении такими занятиями, как учеба, повышение профессиональ-

Питер Л.Д.

 Указ. соч. 172-175.

105