Файл: Граждан В.Д. - Государственная гражданская служба - 2007.pdf

ной квалификации и курсы самосовершенствования. В отдельных
случаях, особенно в небольших иерархиях, такого рода занятия могут
привести к повышению компетентности настолько, что это скажется
на ускорении служебного роста. В больших иерархиях, где правило
старшинства сказывается сильнее, этот эффект не наблюдается.

То же самое относится и к другим способам самовыражения

«локтей»: скажем, являться на службу ни свет ни заря и торчать

в кабинете допоздна. Подобные коварные приемы в духе Макиавел-
ли вызывают восхищение у части коллег. Но это ничего не дает, по-
скольку оно уравновешивается неприязнью, вызываемой у других.
Несомненно, «рука» сильнее «локтей», поскольку ломает сплошь
и рядом правило старшинства, тогда как «локтям» это редко удается
сделать.

Существует две причины, по которым сила «локтей» часто пре-

увеличивается. Первая — это упрямо сохраняемое многими убежде-
ние, будто тот, кто шевелит «локтями», больше прочих заслуживает
продвижения по службе. Это убеждение, конечно, лишено какой бы
то ни было научной основы. Здесь сказываются моралистические
заблуждения. Вторая причина связана с ошибкой, при которой не-
опытные наблюдатели преувеличивают силу «локтей», так как не
умеют заметить, что многие люди, энергично работающие локтями,
страдают синдромом псевдоуспеха. Они то и дело жалуются на нерв-
ное истощение, язву желудка, бессонницу.

Часто бывает полезно знать, кто именно в данной иерархии уже

достиг «синдрома конечной остановки (СКО)». Так, Питер называет
наступление некомпетентности. С его точки зрения, это состояние
характеризуется следующими признаками.

Столообожание.

 Компетентный чиновник обычно держит на своем

столе только нужные ему для работы книги, бумаги и канцелярские
принадлежности. Добравшись до СКО, начинает проявлять необы-
чайную заботу о состоянии своего рабочего стола.

Телефонофилия.

 Чиновник оправдывает свою некомпетентность

ссылками на то, что он лишен возможности поддерживать достаточ-
но тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобы поправить дело,
он устанавливает на своем столе несколько телефонных аппаратов,
оборудование селекторной связи с кнопками, мигающими лампочка-
ми и громкоговорителями, а также магнитофон либо несколько маг-
нитофонов. Человек, поддавшийся телефонофилии, быстро усваива-
ет привычку пользоваться одновременно двумя-тремя из этих
приборов, что является бесспорным свидетельством стремительного

развития недуга, который считается неизлечимым.

106

Папирофобия.

 В этом случае чиновник не может видеть ни книг,

ни бумаг на рабочем столе, а в острых случаях и вообще где бы то ни
было в своем кабинете. Но эту свою слабость он выдает за доброде-
тель. «Держу стол чистым»,— утверждает он в надежде создать впе-
чатление, что умеет невероятно быстро управляться со всеми свои-
ми делами.

Папиромания

 заставляет чиновника наваливать на рабочий стол

груды совершенно не нужных ему бумаг и книг. Сознательно или
бессознательно он старается скрыть свою некомпетентность, созда-
вая впечатление, что у него столько работы, сколько не выпадало
еще на долю ни одного смертного.

Архивофилия

 проявляется в маниакальном пристрастии к рас-

кладыванию и упорядочению бумаг, обычно с лютым страхом поте-
рять какой-нибудь документ. Отдаваясь просмотру и перекладыва-
нию бумаг, связанных с делами ушедшего прошлого, чиновник мешает
другим людям осознать, что с точки зрения сегодняшних задач в его
деятельности мало смысла либо вовсе никакого. Сосредоточенный
на архивных материалах, он отдает все свое внимание прошлому
и крайне неохотно поворачивается к настоящему.

Стологигантизм

 — это настойчивое желание обзавестись столом

больших размеров, чем у сослуживцев.

Самооплакивание

 обычно сочетается с отчетливо выраженной

склонностью вспоминать «добрые старые времена», когда страдалец
работал на должности пониже, т.е. на уровне своей компетентности.

Это эмоциональное состояние, проявляющееся в поношении насто-

ящего и упрямом восхвалении прошлого, ни при каких обстоятель-
ствах не позволяет служащему высказаться в том духе, что, мол, дру-
гой чиновник смог бы лучше справляться с работой на его месте.

План-картизм

 наблюдается среди служащих, одержимых состав-

лением структурно-организационных схем и вычерчиванием графи-
ков. Они затем упорно добиваются, чтобы все дела осуществлялись
согласно линиям и стрелам на диаграммах, хотя бы это и влекло за
собой срывы и потери. Обычно такие служащие развешивают диа-

граммы на самых видных местах по стенам своего кабинета, и порой
их можно застать в благоговейном созерцании этих «икон», тогда
как текущая работа лежит на столе без движения.

«Ошеломляй и властвуй»

 характерно для некоторых руководите-

лей, добравшихся до СКО. За счет этого приема они пытаются при-
крыть собственную неуверенность тем, что постоянно сеют неуве-
ренность среди подчиненных. Смелого чиновника они подчеркнуто
приструнят, робкого — потрясут ласковым панибратством.

107

Маятниковый синдром

 присущ тем руководителям, которые не

способны принимать решения, ожидаемые от должностного лица их
ранга. Администратор этого типа будет без конца раскачиваться между

«за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Свое бездей-

ствие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс»
или на «необходимость учесть отдаленные последствия». Обычно он
замораживает поступающие к нему дела до тех пор, пока решение
будет принято кем-нибудь другим, либо отпадет сама надобность раз-
бираться с этими делами.

Многословие при маломыслии

 происходит тогда, когда некоторые

служащие, прибыв на конечную остановку, резко сокращают свою
мыслительную деятельность. Чтобы скрыть это, они вырабатывают для
себя подбор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же время до-
статочно туманно, чтобы их можно было произносить по любому пово-

ду, изменяя лишь немногие слова сообразно конкретной аудитории.

Каковы пути нейтрализации негативного действия закона самовоз-

растания некомпетентности управленческого персонала? Прежде всего,
постоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней
и всех органов по формированию карьерной стратегии и служебной
тактики для всех гражданских служащих страны. За счет различных
научных исследований, конкурсов, сдачи экзаменов и проведения атте-
стаций кадровики и сами гражданские служащие должны с упреждени-
ем как минимум за два-три года предсказывать наступление «синдрома
конечной остановки» и предпринимать соответствующие меры.

Дальше, если гражданский служащий неплохо себя показывает

на последней должности, а повышение может спровоцировать СКО,
то, видимо, правильнее его не повышать, а немного периодически
подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности. Если же
гражданский служащий уже утратил компетентность, а до пенсии
еще далеко, могут быть использованы такие приемы кадровых пере-
мещений, как «изящно-в-сторону» (перемещение по горизонтали на

другую должность), «возвышение пинком» (перемещение вверх по
вертикали) и др. В любом случае гражданский служащий не может
просто выбрасываться на улицу, но и его оставление в штате не должно
вредить управляющей подсистеме.

§ 5.3. Объективные законы организационного управления

гражданской службой

Для государства и иных социальных структур деятельность го-

сударственной администрации (аппарата) является той материаль-

108

ной реальностью, эмпирические закономерности которой необходи-
мо регулярно изучать. Последняя проблема имеет конкретную праг-
матическую направленность: добиваться большей внутренней сла-
женности в деятельности этого аппарата.

Объективных организационных законов насчитывается несколько

десятков. Среди них можно назвать законы: самовозрастания чис-
ленности управленческого персонала, самовозрастания сложности
управленческих организаций, организационного эффекта (закон си-
нергии), самосохранения, закон развития, композиции, разделения
и специализации труда, наименьших, эффективности организацион-
ной структуры, коррелятивности.

Из этих законов, прежде всего, следует выделить два закона,

которые напрямую регулируют гражданскую службу. Они были от-
крыты английским ученым С.Н. Паркинсоном. Его работа «Закон
Паркинсона» была издана в Великобритании в 1958 г. Будучи разно-
сторонним исследователем, он к тому времени опубликовал уже ряд
монографий по истории мореплавания, экономики, политологии. Но
широкое признание ему принесли лишь работы по теории управле-
ния. Паркинсон несколько злоупотреблял понятием «закон» и ис-
пользовал его для обозначения почти любой управленческой нормы,
избегая таких понятий, как «принцип управления», «правила управ-

ления», «требования управления» и др.

Количество «законов» Паркинсона никто не пытался подсчитать.

Сам он использовал цифровые обозначения лишь для первого и тре-

тьего законов. Закон самовозрастания численности управленческого
персонала известен под названием первого закона Паркинсона. Это
наиболее им разработанный и наиболее обстоятельно охарактеризо-
ванный закон. Безоговорочно было принято, что он имеет глобаль-
ное значение и что в поле его действия находятся все бюрократии
мира. Другие законы (и даже третий) упоминаются лишь вскользь
и без сколько-нибудь определенной характеристики. Тем не менее
даже эти два закона (первый и третий), которые мы рассмотрим,
позволяют поставить С.Н. Паркинсона в число сильнейших ученых-
управленцев XX столетия.

Что представляет собой

 первый закон Паркинсона?

 Кратко сущ-

ность данного закона можно сформулировать так:

 численность пер-

сонала любой управляющей подсистемы ежегодно растет независимо
от состояния управляемой подсистемы.

 Сам Паркинсон сформули-

ровал этот закон следующим образом: «Количество служащих и объем
работы совершенно не связаны между собой. Число служащих воз-
растает... и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличи-

109

лось ли или вообще исчезло количество дел»

1

. Он считал, что чинов-

ники в той или иной степени подвержены размножению. При этом
их организация больше заботится о себе, чем о той работе, которую
она должна делать.

В основе первого закона, по Паркинсону, лежат два «аксиоматиче-

ских положения», которые как раз и объясняют склонность управлен-
ческого персонала к самовозрастанию независимо от объема работы.

Первое из них гласит: «Чиновники стремятся умножать подчинен-

ных, а не соперников». И второе: «Чиновники создают работу друг
для друга»

2

. Эти два положения объясняют многое в стратегии

и тактике управленцев, и в частности, они показывают наличие внут-
ренне противоречивой логики развития управленческих организаций.

Паркинсон вывел математическую формулу ежегодного приро-

ста служащих в мирное время. По его мнению, в любой управля-
ющей подсистеме этот прирост можно вычислить по формуле

г д е — нужное число новых служащих в год;

— количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продви-

нуться по службе;

— количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;

— количество лет, проведенных на работе;
— количество нужных служащих.

Для вычисления ежегодного прироста персонала в процентах

 (Р)

надо числитель умножить на 100, а знаменатель на

 у

 (число служа-

щих предыдущего года). Искомая формула тогда примет следующий
вид:

Ежегодный прирост персонала, считает Паркинсон, неизменно

будет колебаться где-то между 5,17 и 6,56% независимо от объема
работы и даже при полном ее отсутствии. А средний прирост штатов
служащих каждый год, но его мнению, составляет 5,75%

3

. При этом

прирост администрации происходит примерно в два раза быстрее, чем

1

 Паркинсон СИ.

 Законы Паркинсона. Минск, 1997. С. 8.

2

 Там же. С. 9.

3

 Там же. С. 13.

110