Файл: Содержание Введение 3 Глава Теоретические аспекты деятельности по обучению персонала 5.docx

Современные формы обучения[30, с.97]

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников). Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:  Цели и задачи наставничества в организации,  Перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.)  Формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);

---

• 
  Требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);
  
• 
  Обязанности наставника;  Стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий)  Обязанности ученика,  Результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника). [13, с.120]
  

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга[21, с.156].

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин «коучинг» был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать». Но на самом деле понятие «коучинг» включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается[25, с. 56].

---

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего:

• 
  создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;
  
• 
  эффективное использование потенциала работников;
  
• 
  повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;
  
• 
  искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные[12, с.67].
  

Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы: Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это:  Стремление сотрудников к продвижению по службе,;  Стремление к новым знаниям и умениям;  Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;  Новые полезные контакты.

---

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:  Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»;  Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.;  Желание работника сменить работу.

Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:  «Занятость» сотрудника;  Консерватизм, нежелание развиваться;  Отрицательный опыт обучения;  Семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:  Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения;  Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

---

Глава 2. Анализ системы обучения персоналом ООО «Автомагнат»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Автомагнат» принадлежит к компаниям малого бизнеса Чувашской республики и специализируется на строительстве инженерных коммуникаций и предоставлении услуг грузоперевозок и спецтехники. На рынке компания существует уже более 18 лет, в настоящий момент является собственником крупных производственных площадей, транспортных средств, а также небольшого деревообрабатывающего производств. Наличие данных производственных факторов обеспечивает компании потенциал для создания и успешного функционирования крупного производственного комплекса, состоящего из взаимосвязанных друг с другом подразделений, способных обеспечивать как собственные нужды компании (производство и транспортировка материалов для выполнения строительно- монтажных работ для внешних организаций), так и приносить доход от взаимодействия с внешними контрагентами. В настоящее время руководством ООО «Автомагнат» уже производятся попытки организации такого комплекса, однако на практике каждое направление деятельности компании в рамках производственного комплекса находится практически на стадии выживания, а стабильность компании в целом и ее финансовая устойчивость нуждаются в эффективных решениях.

Миссия компании:

«Мы обеспечиваем доступность и быстроту выполнения инженерных работ на строительном рынке Чувашской республики, обеспечивая его непрерывное развитие»

Цели компании:

1. 
   Создание комплексного предприятия, способного обеспечивать комплексное обслуживание строительных фирм, начиная от создания фундамента объекта до возведения кровли.
   
2. 
   Постоянное увеличение объемов строительства инженерных коммуникаций, а также увеличение объема транспортных услуг на рынке Чувашии, отвечающих современным строительным нормам и потребностям потенциальных заказчиков.
   
3. 
   Сохранение конкурентоспособных цен на предоставляемые услуги выпускаемую продукцию
   
4. 
   Диверсификация производимой продукции и предоставляемых услуг, сходных по отраслевой принадлежности.
   
5. 
   Обеспечение стабильных рабочих мест населению Чувашской республики
   

Организационная структура ООО «Автомагнат» (рис.3) - дивизиональная с делением по видам товаров и услуг.

---