Файл: Программа производственной практики преддипломная практика.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 150
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
бочие» и «Руководители» - по 3 человека. Структура кадров является ста- бильной.
Таблица 1.
Структура численности персонала по категориям6
Представим полученные данные на диаграмме 1.
Рабочие Служащие Специалисты Руководители
Рис 1. – Структура кадров ООО «»7
Для оценки персонала важное значение имеет анализ уровня образова- ния сотрудников, а также возрастных характеристик. В табл. 2. и 3 приведем полученные данные.
6
7
Таблица 2.
Структура численности
по уровню образования ООО «» 8
На основе табл. 2 можно сделать вывод, что большая часть кадров имеет среднее специальное образование — 81,25% в 2019-2020 гг. Лиц с высшим образованием компания не имеет в штате.
Таблица 3
Распределение работников ООО «» по возрасту в динамике с 2018-2020 гг.9
……………..
8
9
РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ СИСТЕМАТИЗАЦИИ ПОЛУЧЕННЫХ ДАННЫХ В СООТВЕТСТВИИ С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ ПРАКТИКИ, СТРУКТУРОЙ ОТЧЕТА И ФОРМУЛИРОВКА ВЫВОДОВ
Предлагаемые мероприятия:
Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие ООО «» в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формиро- вание доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересо- ванными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и ин- вестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены фор- мы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников ООО «»
Для улучшения психологического климата в организации необходима обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала, которая способ- ствует здоровому морально-психологическому климату.
Следует применять формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала ООО «»
Обязательной частью системы мотивации служит премирование персонала за выполнение плановых показателей работы, за более оперативную работу и т.д. как раз на это и обращена разработка системы KPI. Сумма премирования по показателям эффективности работы находится по формуле:
KPI=Б*П*КKPI (1)
где, Б –
базовый оклад,
П – процент премии от оклада,
КKPI – коэффициент выполнения показателей должности.
Процент премирования от оклада для выбранного предприятия по должностям составляет: административно-управленческий персонал – 30%, торгово-оперативный персонал – 40%, вспомогательный персонал – 25%. В табл. 6-8 представлены разработанные показатели KPI и уровни их выполне- ния. После таблиц рассчитаны суммы премирования и коэффициенты вы- полнения показателей по должностям.
Таблица 6 Система KPI для административно-управленческого персонала10
КKPI=(0,8*0,35+0,71*0,15+1*0,5)=0,28+0,1065+0,5=0,8865 KPI=Б*П*КKPI=18000*0,3*0,8865=4787,1 рублей
Таблица 7
Система KPI для торгово-оперативного персонала11
КKPI=(0,5*0,2+0,85*0,65+1*0,15)=0,1+0,5525+0,15=0,8025 KPI=Б*П*КKPI=11000*0,8*0,8025=7062 рублей
Система KPI для вспомогательного персонала12
Таблица 8
КKPI=(1*0,3+0,8*0,5+0,8*0,2)=0,3+0,4+0,16=0,86 KPI=Б*П*КKPI=6000*0,25*0,86 =1290 рублей
По расчетам, произведенным выше, была определена базовая окладная и премиальная часть заработной платы персонала, но, как известно, лишь ма- териальная составляющая не может удержать людей на одном месте работы. Компания, которая заинтересована в работниках высокого уровня и в умень-
10
11
12
шении текучести кадров также должна заниматься развитием и системы не- материального мотивирования. Рекомендованные методы нематериальной мотивации представлены ниже:
…………………….
Таблица 1.
Структура численности персонала по категориям6
| № п/п | Показатели | 2019 | 2020 | Изменение к 2020г,% | |||
| Чел. | Удельный вес, % | Чел. | Удельный вес,% | ||||
| 1 | Промышленно- производственный пер- сонал (ППП), всего В т.ч | 16 | 100 | 16 | 100 | - | |
| 2 | Рабочие | 3 | 18,75 | 3 | 18,75 | - | |
| 3 | Служащие | 4 | 25 | 4 | 25 | - | |
| 4 | Специалисты | 6 | 37,5 | 6 | 37,5 | - | |
| 5 | Руководители | 3 | 18,75 | 3 | 18,75 | - | |
Представим полученные данные на диаграмме 1.
Рабочие Служащие Специалисты РуководителиРис 1. – Структура кадров ООО «»7
Для оценки персонала важное значение имеет анализ уровня образова- ния сотрудников, а также возрастных характеристик. В табл. 2. и 3 приведем полученные данные.
6
7
Таблица 2.
Структура численности
по уровню образования ООО «» 8
| Образование | Численность работников на конец года, (чел.) | Удельный вес, % | |||||
| 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | ||
| Среднее | 1 | 1 | 1 | 7 | 6,25 | 6,25 | |
| Среднее специальное | 12 | 13 | 13 | 79 | 81,25 | 81,25 | |
| Неполное высшее | 2 | 2 | 2 | 14 | 12,5 | 12,5 | |
| Высшее | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Два высших образо- вания | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Итого | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Образование | 15 | 16 | 16 | 100 | 100 | 100 | |
На основе табл. 2 можно сделать вывод, что большая часть кадров имеет среднее специальное образование — 81,25% в 2019-2020 гг. Лиц с высшим образованием компания не имеет в штате.
Таблица 3
Распределение работников ООО «» по возрасту в динамике с 2018-2020 гг.9
| Группы рабочих по возрасту (возраст) | Численность работников на конец года, (чел.) | Удельный вес, % | |||||
| 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | ||
| До 20 | 1 | 1 | 1 | 7 | 6,25 | 6,25 | |
| 20 - 30 | 12 | 13 | 13 | 79 | 81,25 | 81,25 | |
| 30 - 40 | 2 | 2 | 2 | 14 | 12,5 | 12,5 | |
| 40 - 50 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 50 - 60 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Свыше 60 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Итого | 15 | 16 | 16 | 100 | 100 | 100 | |
……………..
8
9
РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ СИСТЕМАТИЗАЦИИ ПОЛУЧЕННЫХ ДАННЫХ В СООТВЕТСТВИИ С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ ПРАКТИКИ, СТРУКТУРОЙ ОТЧЕТА И ФОРМУЛИРОВКА ВЫВОДОВ
Предлагаемые мероприятия:
Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие ООО «» в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формиро- вание доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересо- ванными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и ин- вестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены фор- мы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников ООО «»
Для улучшения психологического климата в организации необходима обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала, которая способ- ствует здоровому морально-психологическому климату.
Следует применять формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала ООО «»
Обязательной частью системы мотивации служит премирование персонала за выполнение плановых показателей работы, за более оперативную работу и т.д. как раз на это и обращена разработка системы KPI. Сумма премирования по показателям эффективности работы находится по формуле:
KPI=Б*П*КKPI (1)
где, Б –
базовый оклад,
П – процент премии от оклада,
КKPI – коэффициент выполнения показателей должности.
Процент премирования от оклада для выбранного предприятия по должностям составляет: административно-управленческий персонал – 30%, торгово-оперативный персонал – 40%, вспомогательный персонал – 25%. В табл. 6-8 представлены разработанные показатели KPI и уровни их выполне- ния. После таблиц рассчитаны суммы премирования и коэффициенты вы- полнения показателей по должностям.
Таблица 6 Система KPI для административно-управленческого персонала10
| Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
| Выполнение плана | % соотношение | 35 | % | 100 | 80 | 80 |
| Контроль за каче- ством | Повышение производитель- ности | 15 | % | 7 | 5 | 71 |
| Управление отделом | Отсутствие сбоев в работе | 50 | % | 100 | 110 | 100 |
КKPI=(0,8*0,35+0,71*0,15+1*0,5)=0,28+0,1065+0,5=0,8865 KPI=Б*П*КKPI=18000*0,3*0,8865=4787,1 рублей
Таблица 7
Система KPI для торгово-оперативного персонала11
| Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
| Привлечение клиен- тов | Количество привлеченных клиентов за месяц | 20 | Чел. | 10 | 5 | 50 |
| Продажа основной услуги | Количество проданных услуг | 65 | шт | 200 | 170 | 85 |
| Продажа за кэш | % соотношение к продажам в рассрочку/кредит | 15 | % | 100 | 150 | 100 |
КKPI=(0,5*0,2+0,85*0,65+1*0,15)=0,1+0,5525+0,15=0,8025 KPI=Б*П*КKPI=11000*0,8*0,8025=7062 рублей
Система KPI для вспомогательного персонала12
Таблица 8
| Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
| Выполнение постав- ленных задач в уста- новленные сроки | Количество часов, затрачива- емых на выполнение заданий | 30 | час | 2 | 1 | 100 |
| Качественное обеспе- чение деятельности организации | Отсутствие непроизводи- тельных потерь рабочего времени по вине персонала | 50 | % | 100 | 80 | 80 |
| Соблюдение трудовой дисциплины | Отсутствие неявок на работу по неуважительным причи- нам | 20 | % | 5 | 4 | 80 |
КKPI=(1*0,3+0,8*0,5+0,8*0,2)=0,3+0,4+0,16=0,86 KPI=Б*П*КKPI=6000*0,25*0,86 =1290 рублей
По расчетам, произведенным выше, была определена базовая окладная и премиальная часть заработной платы персонала, но, как известно, лишь ма- териальная составляющая не может удержать людей на одном месте работы. Компания, которая заинтересована в работниках высокого уровня и в умень-
10
11
12
шении текучести кадров также должна заниматься развитием и системы не- материального мотивирования. Рекомендованные методы нематериальной мотивации представлены ниже:
…………………….