Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2578
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, нестабильность, высокая динамичность внешней среды часто рассматриваются не в качестве угрозы развитию предприятия, а в качестве источника новых возможностей <1>.
--------------------------------
<1> Малыженков П. В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2004. N 2.
Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:
- стремление менеджмента организаций своевременно и эффективно решать проблему "структурно-функциональной неупорядоченности", возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами организации и ее внешней средой;
- понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;
- подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия организации на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.
18.3. Интеграция и взаимодействие
в процессе организационных изменений1>1>2>2>1>1>2>2>1>1>1>1>1>1>
Принцип распределенной ответственности. В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений должно подчиняться принципу распределенной ответственности, который состоит в том, что каждое подразделение организации включает в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. В соответствии с этим принципом результатом оперативного планирования организационных изменений должна стать система мероприятий, вовлекающая в процесс изменений все подразделения.
Предположим, что перед организацией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию:
- диверсификация производимой продукции;
- применение в производстве новейших достижений НТП;
- формирование собственной сбытовой сети;
- создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.
Какие из этих задач должны включаться в план организационных изменений, например, производственного отдела компании? В соответствии с принципом распределенной ответственности план организационных изменений производства должен предполагать решение всех задач, стоящих перед организацией. Причем такие части плана, как диверсификация производимой продукции и применение в производстве новейших достижений НТП, могут быть названы очевидными задачами данного подразделения, в то время как третья и четвертая части, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, - неявными задачами.
Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические для него функции, можно было бы назвать, например, непрофильными или вспомогательными. Однако термин "неявные", на наш взгляд, отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в организациях, - отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых, и прежде всего нетрадиционных для подразделений, задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности.
Решение подразделениями так называемых неявных задач позволяет организации консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной благодаря рациональной интеграции подразделений.
Примечание. Принцип распределенной ответственности - принцип распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений, который состоит в том, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом.
Оперативная интеграция подразделений. В процессе осуществления организационных изменений интеграция подразделений представляет собой важнейший этап, отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.
В рамках рассмотренного выше примера для процесса организационных преобразований производственного отдела компании будут характерны:
- внутренние интеграционные (координационные) усилия менеджмента и сотрудников производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий;
- интеграция (координация деятельности) производственного отдела и HR-департамента в интересах производства, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих двух подразделений может позволить производственному отделу избежать найма недостаточно квалифицированных специалистов;
- координационные усилия производственного отдела и HR-департамента в интересах HR-департамента, направленные на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. В этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.
Примечание. Оперативная интеграция - обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.
Другими словами, интеграция в ходе осуществления организационных изменений - это система горизонтальной координации процесса решения общих задач организации. Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений.
Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2 до 6. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития организации. Частично устранить этот недостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.
Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из ее частей зачастую не только не устраняет противоречий, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Такое понимание роли интеграции между частями организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений.
Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых являются оптимальными именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. Причем в общем случае любое элементарное организационное изменение, реализованное в подразделении, является результатом работы всех подразделений организации, благодаря координации их деятельности в интересах этого подразделения. Очевидно, тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений организации должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач.
Проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности ее частей. Под интеграционной активностью
подразделения понимается его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения собственных неявных задач можно назвать внутренней интеграционной активностью подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений - внешней интеграционной активностью. Одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений является обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений организации.
Степени интеграции. Какие же типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений? Что понимается под оптимальностью интеграции?
Можно выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (см. табл. 18.4).
Таблица 18.4
Формы организационного взаимодействия, предполагающие
различные степени координации
--------------------------------
<1> Малыженков П. В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2004. N 2.
Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:
- стремление менеджмента организаций своевременно и эффективно решать проблему "структурно-функциональной неупорядоченности", возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами организации и ее внешней средой;
- понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;
- подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия организации на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.
18.3. Интеграция и взаимодействие
в процессе организационных изменений1>1>2>2>1>1>2>2>1>1>1>1>1>1>
Принцип распределенной ответственности. В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений должно подчиняться принципу распределенной ответственности, который состоит в том, что каждое подразделение организации включает в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. В соответствии с этим принципом результатом оперативного планирования организационных изменений должна стать система мероприятий, вовлекающая в процесс изменений все подразделения.
Предположим, что перед организацией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию:
- диверсификация производимой продукции;
- применение в производстве новейших достижений НТП;
- формирование собственной сбытовой сети;
- создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.
Какие из этих задач должны включаться в план организационных изменений, например, производственного отдела компании? В соответствии с принципом распределенной ответственности план организационных изменений производства должен предполагать решение всех задач, стоящих перед организацией. Причем такие части плана, как диверсификация производимой продукции и применение в производстве новейших достижений НТП, могут быть названы очевидными задачами данного подразделения, в то время как третья и четвертая части, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, - неявными задачами.
Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические для него функции, можно было бы назвать, например, непрофильными или вспомогательными. Однако термин "неявные", на наш взгляд, отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в организациях, - отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых, и прежде всего нетрадиционных для подразделений, задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности.
Решение подразделениями так называемых неявных задач позволяет организации консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной благодаря рациональной интеграции подразделений.
Примечание. Принцип распределенной ответственности - принцип распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений, который состоит в том, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом.
Оперативная интеграция подразделений. В процессе осуществления организационных изменений интеграция подразделений представляет собой важнейший этап, отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.
В рамках рассмотренного выше примера для процесса организационных преобразований производственного отдела компании будут характерны:
- внутренние интеграционные (координационные) усилия менеджмента и сотрудников производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий;
- интеграция (координация деятельности) производственного отдела и HR-департамента в интересах производства, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих двух подразделений может позволить производственному отделу избежать найма недостаточно квалифицированных специалистов;
- координационные усилия производственного отдела и HR-департамента в интересах HR-департамента, направленные на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. В этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.
Примечание. Оперативная интеграция - обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.
Другими словами, интеграция в ходе осуществления организационных изменений - это система горизонтальной координации процесса решения общих задач организации. Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений.
Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2 до 6. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития организации. Частично устранить этот недостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.
Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из ее частей зачастую не только не устраняет противоречий, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Такое понимание роли интеграции между частями организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений.
Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых являются оптимальными именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. Причем в общем случае любое элементарное организационное изменение, реализованное в подразделении, является результатом работы всех подразделений организации, благодаря координации их деятельности в интересах этого подразделения. Очевидно, тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений организации должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач.
Проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности ее частей. Под интеграционной активностью
подразделения понимается его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения собственных неявных задач можно назвать внутренней интеграционной активностью подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений - внешней интеграционной активностью. Одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений является обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений организации.
Степени интеграции. Какие же типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений? Что понимается под оптимальностью интеграции?
Можно выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (см. табл. 18.4).
Таблица 18.4
Формы организационного взаимодействия, предполагающие
различные степени координации
| Степень интеграции (условный коэффициент) | Формы организационного взаимодействия | ||
| В масштабе подразделений, групп и отдельных сотрудников | В масштабе функциональных областей и бизнес-единиц организации <1> | В масштабе групповых организационных форм | |
| 1. Максимальная интеграция (0,8 - 1,0) | Рабочие команды | Адхократия (матричные и проектные структуры, значительный поток неформальных коммуникаций) [Взаимное согласование] | Комбинаты, вертикально интегрированные структуры и т.п. |
| 2. Высокий уровень интеграции (0,6 - 0,8) | Постоянные интеграторы, связующие должностные позиции | Простая структура (централизация, значительный поток неформальных коммуникаций) [Прямой контроль] | Концерны, финансово-промышленные группы и т.п. |
| 3. Средний уровень интеграции (0,4 - 0,6) | Временные рабочие группы, постоянные комитеты | Профессиональная организация (значительный поток неформальных коммуникаций на уровне ядра) [Стандартизация квалификации] | Холдинги |
| 4. Низкий уровень интеграции (0,2 - 0,4) | Временные прямые контакты | а) Бюрократическая организация (функциональная структура, слабые неформальные коммуникации) [Стандартизация труда] б) Дивизиональные структуры [Стандартизация выпуска] | Конгломераты, консорциумы, картели и т.п. |
| 5. Крайне низкий уровень (0,0 - 0,2) | Информационные системы, удаленные сотрудники (freelancers) | Аутсорсинг | Франчайзинг |