--------------------------------

<1> В квадратных скобках указан основной координационный механизм по Г. Минцбергу.
Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать ее в качестве процесса формирования временных организационных структур, оптимальных именно для данного этапа управления организационными изменениями.

Оперативно-оптимальные структуры управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений в сочетании с принципом распределенной ответственности представляет собой процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных, не структурных аспектах.

Условный пример (табл. 18.5) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования временных центров управления изменениями.
Таблица 18.5
Оперативное распределение интеграционных полномочий

(условный пример)

	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение 3	Подразделение 4	Подразделение 5
Подразделение 1	1,00	0,75	0,90	0,85	0,70
Подразделение 2	0,10	1,00	0,85	0,95	0,00
Подразделение 3	0,30	0,40	1,00	0,85	0,10
Подразделение 4	0,00	0,80	0,75	1,00	0,30
Подразделение 5	0,10	0,00	0,60	0,00	1,00

---

Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 (первая строка табл. 18.4) демонстрирует внутреннюю интеграционную активность, т.е. становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединенных рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3 (третий столбец табл. 18.4), являясь максимально востребованным, демонстрирует внешнюю интеграционную активность, т.е. вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений.

Представляется важным следующее замечание. Рациональные интеграционные полномочия подразделений в ходе организационных изменений, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению внутренней и снижению внешней интеграционных активностей, что приведет к снижению общеорганизационной конвергенции <1>. В результате такое перераспределение интеграционных полномочий может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов.

--------------------------------

<1> Конвергенция - объединение, сближение.
Таким образом, в общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных задачах приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности, при этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно так называемых нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Оперативная интеграция подразделений представляет собой обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений, что позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений.

---

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в текущий момент.
18.4. Принципы оптимизации организационной структуры
Как следует из закона единства анализа и синтеза (см. гл. 13), одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтеза необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации. Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией <1>. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

--------------------------------

<1> Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании (см. гл. 15 "Основные виды организаций"). В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций.
Примечание. Оптимизация организационной структуры - процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной организации. В общем случае необходимость в структурных изменениях возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи:

- определение требуемого типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение численности управленческого персонала;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

---

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п. Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др. Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.

Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективности работы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации. Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды.

---

Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.

К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации;

- согласованность компетентности и ответственности;

- согласованность среды принятия решений и доступной информации;

- наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков;

- баланс устойчивости, управляемости и адаптивности;

- способность к целеориентированной самоорганизации;

- стабильность циклически повторяемых действий.

В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется (рис. 18.4).
Изменение эффективности деятельности организации

в процессе оптимизации ее структуры

- этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций;

- этап внедрения изменений;

- этап адаптации
Рис. 18.4
Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап ), как правило, не влияет на эффективность организации. Проведение оптимизационных процедур (этап ) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап

---

Смотрите также файлы

• Отчет по производственной практике пм. 02.docx

• Дислипидемия роль в возникновении инфарктов и инсультов студент 301ф группы.docx

• 3. 1 Вопросы совершенствования законодательства об ответственности за вандализм.docx

• Взыскание убытков.docx

• 1 Подберите праймеры длиной 10 нуклеотидов к указанной последовательности 5'.docx