Файл: Руководство для дизайнеров (и их клиентов), которые хотят освоить эту увлекательную, творческую и вместе с тем сложнейшую задачу разработку корпоративного стиля.pdf

Искусство беседовать • 135
Учитывая все это, поручать кому бы то ни было еще представлять ваши дизайнерские идеи — значит воздвигать ненужную преграду между вами и теми, кто принимает решение. На этой, крайне дели- катной, стадии процесса все препятствия следует устранить.
Иногда это легче посоветовать, чем сделать. В начале моей карьеры у меня был проект, особенно сложный в этом отношении. Мой за- казчик находился в Греции, а контактным лицом был один из двух партнеров, причем оба они имели равное право голоса при окон- чательном утверждении макета.
Загвоздка была в том, что мое «контактное лицо» бегло говорило по-английски, а вот другой партнер — нет. Это означало, что все тонкости моих объяснений могут потеряться в переводе, если
«контактное лицо» будет выступать в качестве посредника. Я это понимал, но выхода из положения не видел. В итоге я представлял работу моему «контактному лицу», а «лицо» спустя несколько дней — своему компаньону. В результате на этой второй презента- ции многие важные подробности не только потерялись в переводе, но и были забыты или пропущены.
Тогда я представления не имел, какие роковые последствия это мо- жет иметь для дизайна. Пока не узнал, что партнеры забраковали все четыре моих варианта, а приняли другой, гораздо менее узна- ваемый, который они сами придумали! Ни один из компаньонов не имел дизайнерского опыта, но как я ни старался разубедить их, было слишком поздно: я потерял контроль над процессом.
Даже если вам и не нужен переводчик для общения с теми, кто принимает решения, бывает нелегко убедить «контактное лицо», что никто не представит «комитету» ваши идеи лучше вас самих.
И вот тогда вступает в силу правило № 1. Вы уже сказали, что вы здесь, чтобы помочь получить одобрение «комитета». Вы можете даже предложить «контактному лицу» устроить репетицию пре- зентации — тогда «лицо» будет знать, что именно вы собираетесь показывать «комитету», и на душе у него будет спокойнее.

136 • Глава 8
В качестве последнего аргумента господин Эннс советует исполь- зовать фразу «политика агентства». «Скажите, что такова политика вашего агентства: дизайнеры должны сами представлять свои маке- ты тем, кто принимает решение. Вы удивитесь, как часто „контакт- ные лица“ сдаются, услышав эти слова», — говорит Эннс.
ПРАВИЛО № 3 .
ДЕРЖИТЕ СИТУАЦИЮ ПОД КОНТРОЛЕМ
Когда вы добились своего — договорились о встрече с «комите- том», — то помните: жизненно важно, чтобы именно вы вели эту встречу с начала до конца. Не упускайте из рук инициативу — это чрезвычайно помогает отстоять свои идеи.
Но прежде чем начать показывать рисунки, вспомните: с тех пор как «комитет» обсуждал детали вашего дизайнерского задания, могли пройти месяцы. У гендира, директоров, владельцев бизнеса и без дизайнера полно забот. Поэтому освежите их память, чтобы быть уверенным, что все согласны с необходимостью потратить деньги и время на новый бренд.
Кратко напомните историю проекта: зачем нужен новый или усо- вершенствованный бренд, каковы задачи нового бренда и в чем его реальная выгода для компании. Насколько углубляться в подроб- ности — зависит от того, как давно вы получили заказ. Чем больше времени прошло с момента выдачи задания, тем подробнее должна быть вступительная часть вашей речи. Однако же не переусерд- ствуйте: ваша задача — освежить память заказчиков, а не прочесть им лекцию, а кроме того, ваши слушатели — люди очень занятые.
Поэтому двухминутной речи вполне хватит.
Вам предельно понятны ваши идеи и не менее понятными кажутся всякие дизайнерские словечки, которые иногда непроизвольно выскакивают в разговоре. Но так недолго и сбить ваших клиен- тов с толку, поэтому помните, что вас слушают не дизайнеры!
Излагайте ваши мысли четко, без жаргона. Сделайте так, чтобы в них прослеживалась связь с изначальным брифом.

Искусство беседовать • 137
ДАЙТЕ ИМ ПОНЯТЬ…
Когда вы введете слушателей в курс дела, то, чтобы сохранить контроль над ситуацией, постарайтесь внушить им несколько ос- новных принципов.
Члены «комитета» сплошь и рядом понимают показ дизайнерских идей как приглашение самим попробовать силы на дизайнерском поприще. Ваша задача — напомнить им, что, хотя и в их власти решать судьбу ваших работ, однако им не стоит поддаваться ис- кушению сделать за вас вашу работу. Вы — специалист, и если вы позволите дискуссии скатиться до уровня, когда «комитет» начнет диктовать вам, какой цвет и какой шрифт использовать, бренд не- избежно будет испорчен.
Дайте им понять, что все, что вам от них требуется, — это стра- тегическая задача и свобода ее выполнять. Скажите им примерно так: «Дайте знать, если моя идея не будет вас устраивать по своей сути, но не пытайтесь мне разъяснять в подробностях, как именно я должен ее разработать! Ведь вы мне за то и платите, чтобы я думал над вашим заданием своей головой!»
Вы можете даже привести «комитету» несколько примеров, как надо критиковать: «Если синий цвет кажется вам слишком сла- бым для компании, которая хочет, чтобы ее бренд ассоциировался с силой; или вы считаете, что шрифт выбран чересчур старомод- ный, — так и скажите, потому что эти впечатления важны для успе- ха проекта. Но не нужно говорить: „А не взять ли вам более темный оттенок синего?“ или „Не попробовать ли вам Arugula Modern?“. Вы должны верить, что я способен сам найти правильное дизайнерское решение, принимая в расчет ваши замечания. Иначе, если я буду прислушиваться к советам столь многих неспециалистов, мы ри- скуем испортить бренд!»
Может быть и так, что среди «комитетчиков» окажется сильная личность, чье мнение будет иметь большее значение просто потому, что она его высказывает более откровенно, чем остальные. Мнение это может оказаться «неподходящим», что повлечет за собой неже-

138 • Глава 8
лательный результат. Однако вы как человек посторонний и про- сто выполняющий то, за чем вас пригласили, имеете возможность восстановить в «комитете» равновесие, когда сами «комитетчики» не могут этого сделать. Такую помощь со стороны нельзя недооце- нивать! Держите ситуацию под контролем и стойте на своем!
НЕ ТЯНИТЕ ДО САМОЙ ПРЕЗЕНТАЦИИ
Разумеется, если вы не позаботились с самого начала работы хоть сколько-нибудь овладеть ситуацией, вам нелегко будет это сделать на самой презентации. Жизнь и смерть ваших идей зависят от ва- ших отношений с заказчиком в процессе работы.
«Когда вы впервые встречаетесь с „комитетом“, вы определяете, какими будут ваши отношения: как у врача (агентства) с пациентом
(заказчиком) или как у покупателя с ремесленником, — говорит ми- стер Эннс. — В вас будут видеть доктора или официанта — смотря по тому, насколько вы контролируете ситуацию».
И он прав. Смотреть на себя как на ремесленника — это ловушка, в которую очень легко попасть. Я сам, работая над первыми своими проектами, попадал в нее очень часто. Клиент мне говорил: надо использовать вот этот шрифт или вон тот цвет — и я отвечал: нет проблем, к завтрашнему дню все будет переделано. В подобных случаях клиент делает за вас вашу работу и при этом не имеет никакой выгоды от вашего дизайнерского образования и опыта.
А это вряд ли может способствовать появлению на свет бренда- иконы.
Если бы я с самого начала знал все тонкости, описанные в этой гла- ве, то, я уверен, это избавило бы меня от множества проблем и от необходимости снова и снова переделывать эскизы по последнему капризу клиента.

Искусство беседовать • 139
ПРАВИЛО № 4 .
ВОВЛЕКАЙТЕ «КОМИТЕТ» В РАБОТУ
Есть такое старинное изречение: «Друзей держи близко, а вра- гов — еще ближе!» Неважно, считаете ли вы «комитет» другом или врагом, но если вы определите его роль в отношениях «заказчик — агентство» с самого начала работы, это может помочь вам успешно завершить сделку.
В частности, следует очень четко оговорить, в каких вопросах вме- шательство заказчика полезно, а когда оно только мешает. То, что
«комитет», несомненно, принимает живое участие в работе над брендом и его отзывы определяют будущий успех проекта, чрез- вычайно помогает убедить любого клиента. С «комитетом» гораздо проще иметь дело, когда он вовлечен в работу — особенно в том, что касается стратегических вопросов, которые возникают на ран- ней стадии разработки проекта, — чем когда вы просто приносите показывать готовый макет. Вам нужно просто договориться, как и когда вы будете советоваться с «комитетчиками».
В 2004 году одна фирма, занимавшаяся ландшафтным дизайном, заказала мне свой первый бренд. Первые несколько недель, по- сле нескольких встреч с заказчиками, дизайнерский процесс шел гладко, но когда подошло время сдавать работу, все быстро раз- ладилось.
Чего я не знал, так это того, что прежде чем меня наняли, у заказ- чиков уже сложилось представление о том, каким должен быть их бренд. Они хотели, чтобы я воплотил в жизнь их идею, а не изобре- тал свои собственные. Но единственная загвоздка была в том, что они ни словом об этом не обмолвились! Вместо этого они решили, что я могу сделать дизайн, который им даже больше понравится, и поэтому играли в молчанку.

140 • Глава 8
Я был в полной уверенности, что идеи, которые я разработал, боль- ше понравятся потребителям услуг фирмы, но на самом деле заказ- чики уже «уцепились» за свою первоначальную идею. И им было наплевать, что на разработку эскизов у меня ушел целый месяц.
Если бы я с самого начала подошел к переговорам более основатель- но, месяц работы не пропал бы впустую. Мне надо было сказать заказчикам примерно следующее: «С вашей помощью я разработаю несколько возможных направлений дизайна, которые как нельзя более понравятся вашим потенциальным клиентам. Потом мы посмотрим и выберем самую эффективную идею и будем разра- батывать ее дальше или слегка изменим — по вашему желанию».
И, конечно же, мне следовало спросить: а нет ли у заказчиков каких-либо соображений насчет того, в каком направлении мне двигаться? К сожалению, я этого не сделал.
НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ОБЕЩАТЬ МЕНЬШЕ, НО ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ
Ваша цель при каждой встрече — чтобы «комитет» одобрил сде- ланное вами и чтобы при этом между членами «комитета» царило согласие. Вам не нужна ситуация, когда вы, руководствуясь четко определенной стратегией, доводите дело до окончательного кон- цепта, а вам потом задают вопросы о том, какая идея заложена в подтекст бренда. Стратегия — одна из первых вещей, по пово- ду которых вам следует договориться с «комитетом», а пытаться менять стратегию, когда проект уже почти готов — значит сильно затормозить проект.
Теперь, когда вам известны четыре правила мистера Эннса, которые позволяют добиться, чтобы презентация прошла так, как нужно вам, есть смысл заняться вопросом соблюдения графика.
Точное соблюдение сроков — ключ к нормальным отношениям с заказчиками. Вспомните, как вы последний раз заказывали что- либо по Интернету: вы же хотели знать, когда вам доставят заказ, ведь так? Точно так же и ваши клиенты надеются, что работа будет

Искусство беседовать • 141
сделана к определенному сроку. И если вы не можете точно сказать, сколько времени вам понадобится, всегда просите у клиента больше времени, чем, по вашим прикидкам, уйдет на выполнение заказа.
Почему? Да потому, что в любой момент могут вмешаться непред- виденные обстоятельства. Сломается компьютер, заглючит про- грамма, отключат Интернет или свет в офисе, или вы сами заболе- ете. От этого никто не застрахован, а что у вас рано или поздно будут технические проблемы — об этом даже и говорить нечего.
И даже если все ваше оборудование работает как часы, вас могут подвести люди. Вот почему даже дизайнеры-фрилансеры полага- ются в работе на помощь коллег.
Когда я в 2008 получил заказ от норвежской компании Komplett
Fitness, я знал, что должен буду переезжать из Шотландии в Се- верную Ирландию и что на переезд потребуется месяц. Я с самого начала уведомил об этом заказчика — и получил возможность объяснить, почему работа над проектом длилась дольше обычного.
Судите сами: пока на новом месте установили телефон, пока про- тянули Интернет, пока я упаковывал и распаковывал вещи и при- ходил в себя после переезда…
Komplett Fitness
Автор: Дэвид Эйри
Год: 2008

142 • Глава 8
Поскольку заказчик знал, что времени на работу уйдет больше, он охотно пошел мне навстречу.
Поэтому, когда будете договариваться о сроках, учитывайте все, что может вам помешать, чтобы потом, если все пойдет гладко, впечатлить клиента работой с опережением графика.
СПРЯЧЬТЕ ГОРДОСТЬ В КАРМАН
Повторяю еще раз — потому что это очень важно: в процессе созда- ния дизайна участвует более чем одна сторона. И когда начинается обсуждение вашей работы, чего бы оно ни касалось, всегда будьте готовы спрятать гордость в карман и слушать, что вам говорят.
Разумеется, вы вправе ожидать, что ваши клиенты будут придер- живаться изложенных выше основных правил, а если нет — вы можете им об этом напоминать снова и снова.
Клиенты часто делают замечания, с которыми вы поначалу не согласны. Вот вам пример: я сделал два сильных концепта для
Berthier Associates — фирмы, занимающейся дизайном интерьеров, о которой я уже упоминал в этой главе, — и тот, что больше нра- вился мне самому (напротив, вверху), «комитет» счел слишком
«естественным», чтобы отражать структурированный подход, принятый в компании. Теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что концепт, который выбрали они (напротив, внизу), гораздо больше подходил фирме. К тому же он потрясающе смотрелся на визитных карточках.
Даже если внутри вас все говорит «нет» в ответ на замечание кли- ента, всегда имеет смысл внимательно слушать и иметь откры- тый ум.

Искусство беседовать • 143
Berthier . «Естественная» концепция бренда
Автор: Дэвид Эйри
Год: 2008
Berthier . Выбранная заказчиком концепция бренда
Автор: Дэвид Эйри
Год: 2008

144 • Глава 8

Искусство беседовать • 145
В другой раз, когда я работал с «Желтыми страницами» над обнов- лением их логотипа с «шагающими пальцами», мне было сказано, что «пальцы» в дизайне нужно сохранить, но обыграть их по- другому.
Кое-кто из членов «комитета» был убежден, что дизайн станет лучше, если сбоку к «пальцам» добавить дротик, который «Желтые страницы» тогда использовали как символ на своем сайте. Я был с этим совершенно не согласен.
«Комитет» не имел понятия о том, что в дизайне внимание должно привлекать что-нибудь одно (я говорил об этой идее в главе 3).
Поэтому нужно было, чтобы члены «комитета» сами поняли, что если добавить к логотипу дротик, дизайн окажется «перегружен- ным».
Вместо того чтобы уходить в оборону, я выполнил требование заказчика. Но вместе с рисунком, сделанным так, как хотел «коми- тет», я представил другой, который, по моему мнению, был лучше, и объяснил, почему я это сделал.
Сравнив оба макета, заказчики убедились, что их идея была не из лучших. Клиенты гораздо реже настаивают на своем, если им на- глядно показать, как на деле выглядит то, что они предлагают.
«Желтые страницы» . Концепция с дротиком
Автор: Дэвид Эйри
Год: 2008
(См . цветную версию на вклейке)

146 • Глава 8
«Желтые страницы» . Альтернативная концепция
Автор: Дэвид Эйри
Год: 2008
(См . цветную версию на вклейке)
Во время презентации помните, что на данном этапе вы продаете не что иное, как идею, которая заключается в ваших лучших рисунках.
Не уставайте напоминать клиенту, что сосредоточиться нужно на идее — на том, о чем рассказывает концепция дизайна, — а не на сложностях марки и не на том, какой именно шрифт следует взять.
Когда определено главное направление, все мелочи легко утрясают- ся. Иначе дело кончится тем, что вам придется разрабатывать сразу несколько направлений, а это выливается в ненужные расходы и для вас, и для заказчика.
И тем не менее принимайте в расчет, что не всегда все идет так, как вы планируете. За все годы, что я работаю как фрилансер, мне пришлось представлять разработанные мной бренды примерно 60–
70 заказчикам. Два или три раза в начале моей карьеры случались до того неудачные презентации, что ситуация заходила в тупик и от моих услуг отказывались. Но эти неудачи дали мне столько же, если не больше, знаний о том, как строить отношения с клиентами, как и самые успешные работы.