ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 417
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
79
• оперативное решение межфункциональных проблем в рамках проек- та;
• высокая согласованность в работе проектных команд;
• высокая степень ответственности менеджеров проекта и членов ко- манд за конечный результат проекта.
Недостатки матричной структуры [43]:
• структура сложна в управлении из-за сложности разграничения ком- петенции в принятии решений;
• трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления.
5.4.6 Сетевая структура управления
Под сетевыми структурами обычно понимаются кооперационные согла- шения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети пред- ставляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одно- временно организовывать и координировать деятельность своих членов.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Сетевые структуры объединяют два противоположных прин- ципа – конкуренцию и кооперацию [44].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Кроме того, сетевая структура включает в себя элементы специализации функциональной структуры, автономность дивизиональной структуры и воз- можность переброски ресурсов матричной структуры [6]. При этом создаются либо компании-сети, либо сети из компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями: 1) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании; 2) сеть компаний, близких по масштабам. Это объ- единение юридически самостоятельных компаний, поддерживающих друг с другом устойчивые хозяйственные отношения. В этом случае крупная компа- ния, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная ком- пания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь го-
80 ловным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.
Преимущества сетевой структуры:
1. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры.
2. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, уникальных процессах.
3. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов.
4. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы.
5. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.
Недостатки сетевой структуры:
1. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специа- лизации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как совре- менные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необхо- димости ориентации на многоплановую квалификацию общего про- филя.
2. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегменти- рования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяй- ственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) органи- зационным единицам, таким как венчурные предприятия, фабрика в фабрике, предприятие в предприятии и т. п.
3. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадро- вого состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров.
4. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных до- говорных форм и обычных трудовых отношений.
5. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в част- ности, из разнородности участников компании, неясности в отноше- нии членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
6. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предприни- мательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей [6, 43].
81
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Контрольные вопросы по главе 5
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
1. Что влияет на эффективность деятельности организации?
2. Что такое иерархические организационные группы?
3. Охарактеризуйте адаптивные организационные структуры.
4. Какие действия предполагает построение организационных структур?
5. Какие организационные модели Вы знаете?
6. Охарактеризуйте основные типы организационных структур.
82
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 14
6 Развитие организации
6.1 Закон развития и его принципы
Абсолютно устойчивая система неспособна к развитию, так как любые отклонения от определенного состояния подавляются и система возвращается в первоначальное равновесное состояние.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Развитие – это процесс закономерного качественного изме-
нения.
Развитие – это переход системы (организации) из одного со-
стояния в другое. Для перехода в новое состояние система должна
стать неустойчивой.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Различают две формы развития: эволюционную и революцион-
ную.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
При эволюционной форме развитие можно охарактеризовать как процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения; революционная форма характеризуется скачкообраз- ным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого – к новому.
В зависимости от конечного результата развитие может быть прогрессив- ным и регрессивным. Прогрессивное развитие предполагает переход от низше- го к высшему, от менее совершенного к более совершенному, регрессивное развитие означает деградацию, снижение уровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой. Обычно, говоря о развитии, предполагают про- грессивное развитие, при котором качественные изменения системы, организа- ции положительны. Это состояние объективно может быть более совершенным или казаться таковым по критерию новизны. Развитие ассоциируется с прогрес- сом, потому что такова универсальная тенденция эволюции природы и обще- ства. В этом смысле можно говорить о развитии как о переходе от простого к сложному, от низшего к высшему [8. С. 174].
83
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Закон развития: каждая организация в процессе своего разви- тия стремится к оптимальной самореализации как целого, так и со- ставных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия. Каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Основные принципы закона развития:
1. Принцип динамического равновесия требует: а) оптимального соотношения между элементами системы, а также меж- ду целым и его частями; б) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального соотношения системы с внешней средой. Процесс из- менения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь ско- рость и знак производной. Простейший пример динамического равно- весия – езда на двухколесном велосипеде.
2. Принцип преимущественного развития. Организации стремятся обеспечить оптимальное развитие, перемещая материальные ресурсы с менее важных на более важные и перспективные направления. При недостатке мате- риальных ресурсов в организации средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности. С данным принципом тес- но связана широко распространенная практика перекрестного субсидирования различных направлений деятельности в одной организации.
3. Принцип сменяемости. Развитие материальных систем осуществляет- ся не непосредственно и прямо, а посредством смены их составных элементов.
Кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.
4. Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потен- циала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запазды- ванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.
5. Принцип адаптации (эластичности). Каждая организация стремится сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий.
84
Здесь, по существу, речь идет о гомеостазе системы (относительном постоян- стве ее существенных параметров, от которых зависит благоприятное развитие) и о характере гомеостатических (восстанавливающих гомеостаз) реакций. Ре- акция системы на возмущающие воздействия вызывает функциональное напряжение – стресс. Высокая эластичность гомеостатических реакций означа- ет их антистрессовый, адаптивный характер.
6. Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации наиболее эффек- тивных этапов жизненного цикла – этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными принципами [38].
6.2 Изменения в организации
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Организационные изменения – это формирование нового ор-
ганизационного устройства, соответствующего переменам во
внешней среде.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направ- лениям рыночных изменений. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изме- нения внутри себя.
Неопределенность внешней среды предполагает, что заниматься измене- ниями необходимо регулярно: «мониторить» окружающий рынок, улавливать
«слабые сигналы» и в соответствии с ними менять стратегический курс, планы, структуру, подходы к решению проблем [45].
Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одно- го из следующих четырех условий:
• наличие проблемы, когда что-то «ломается», интервенции использу- ются в этом случае для того, чтобы устранить проблему;
• наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (ин- тервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы вос- пользоваться случаем или использовать возможность;
• элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия направле- ны на выверку, выравнивание и координацию элементов организации;
85
• новое видение, стимулирующее организационные изменения; вче- рашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, действия, направленные на построение необходимых структур, про- цессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и по- могают превратить новое видение в реальность.
При планировании и реализации изменений во внимание должны прини- маться различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные органи- зационные параметры:
• структура и процессы;
• производственная и информационная технология;
• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации;
• кадровые ресурсы.
Основные причины сопротивления организационным изменениям:
Эгоистический интерес – основная причина того, что люди сопротивля- ются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой при- роды, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возникнове- нию неформальных групп, действия которых будут направлена на борьбу с предложенными изменениями.
Неправильное понимание целей стратегии возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно це- лей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.
Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и со- трудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.
Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения но- вых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т. п.
С. С. Фролов выделяет следующие причины сопротивления изменениям:
1. Технические причины, связанные с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения чело-