Файл: Теория организации.pdf

64
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи,
которые существуют между подразделениями и работниками ор-
ганизации. Ее можно понимать как установленную схему взаимо-
действия и координации технологических элементов и персонала.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение пер- сонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уров- нях управления (низшем, среднем и высшем) [36].
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указан- ных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности произ- водства.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать един- ство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирова- ние системы в целом.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Звено управления – обособленное подразделение со строго
очерченными функциями. В качестве звена управления может вы-
ступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции
управления, всю функцию управления или совокупность функций
управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления – это совокупность звеньев, находя-
щихся на определенном уровне иерархии управления.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Департаментизация (департаментализация) означает процесс организаци- онного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления орга- низации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

65
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, од- ноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффек- тивному взаимодействию подразделений организации при решении возникаю- щих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это свя- зи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархич- ности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Из всего многообразия организационных структур управле- ния очень четко выделяются две большие группы. Это – иерархиче- ские и адаптивные организационные структуры.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Иерархические организационные структуры (формальные, механистиче- ские, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жест- кой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответ- ственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) харак- теризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, де- централизацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев.
Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание

66 нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа [37].
5.2 Построение организационных структур
Организационную структуру можно определить как совокупность устой- чивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – формальных либо нефор- мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов фор- мирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей мето- дологии проектирования структур должны быть положены сначала цели, а за- тем – механизм их достижения [6].
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.
2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от гене- рального директора предприятия до мастера участка.
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управ- ления [38].
Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает следующие этапы:
• Первый этап – выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).
• Второй этап – выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
• Третий этап – определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

67
• Четвертый этап – проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
• Пятый этап – формирование механизма управления с учётом специ- фики элементов организационной структуры и её внешней среды.
Построение организационных структур предполагает следующие дей- ствия:
1. Выделение микро-, мезо-, макроуровней структуры:
• микроуровень – это группы участников организации, самые ее мелкие структурные подразделения;
• мезоуровень – относительно автономные организационные образова- ния, например подразделения, филиалы и т. п.;
• макроуровень – это мультиорганизации внутри организации как цело- го, например министерство, комитет и т. д.
Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случа- ях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в дру- гих – даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не яв- ляются, а рассматриваются как ее блоки.
2. Уточняется полный элементный состав организации, выделяются в ней активные и поддерживающие элементы.
3. Проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.
4. Определяется спецификация связей и отношений, входящих в структу- ру, чтобы затем понять или задать их вид.
5. Описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организации).
6. Формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффек- тивности частей и всей организационной структуры.
При построении структур принято выделять и учитывать ряд общих ха- рактеристик организации: размер, сложность или дифференциация, формализа- ция, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.
Размеры организации измеряются числом работающих в ней сотрудников
(а иногда и количеством оборудования, объемом материальных ценностей, ин- формации и т. д.).

68
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Административный компонент – это та часть персонала,
которая не связана непосредственно с технической стороной про-
изводства, это менеджеры организации, специалисты – работники
штаба и клерки.
Специализация – разделение труда в управлении организа-
ции, включая распределение официальных обязанностей среди
множества должностей.
Дифференциация – состояние разделенности на части: го-
ризонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число
уровней подчинения).
Интеграция – показатель участия элементов в совместной
работе и их организационные формы. Все это характеризует
сложность организации.
Стандартизация – это наличие процедур, которые произво-
дятся регулярно и признаны в данной организации, описываются
правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же
отношений между субъектами или субъектами и предметами их
деятельности. Чем больше правил, тем выше стандартизация.
Традиционализм – наличие строго регламентированных пра-
вил, которые не расписаны документально, но тем не менее дей-
ствуют.
Формализация – расписанность правил в документах и ин-
струкциях.
Централизация – концентрация элементов оргструктуры
вокруг одного из элементов, получающих преимущества как
«центр».
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Централизоваться может власть, информация, географически единицы организации, планирование, экспертиза и т. д. Как и все в организации, центра- лизация и децентрализация имеет свои плюсы и минусы.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Конфигурация – характеризует пространственную или вре-
менную упорядоченность элементов и связей.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

69
По изображению структуры можно определить тип организации управле- ния, а также судить о происходящих в них процессах, зависящих от того, какой тип организационной структуры реализован: функциональный, дивизиональ- ный, смешанный, матричный и т. д.
5.3 Организационные модели
Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регла- ментированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцени- ваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента [39. С. 117]. По основным характеристикам бюрократи- ческая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология.
Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновре- менного существования двух систем: технической системы, собственно и заня- той производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включает- ся деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему.
В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху вниз, так и снизу вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отноше- нию к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчинен- ных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не долж- ность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата), используется небольшое количество правил, так как правила воспринимаются как препят- ствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Иерархия состоит из нескольких уровней, особое разделение труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обла- дающих оригинальным мышлением сотрудников. К положительным чертам

70 данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в от- раслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.
Модель индивидуализированной корпорации основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуаль- ный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в пол- ной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной си- стемы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что застав- ляет работников чувствовать ответственность за свои действия, и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании [39. С. 118].
Модель «организационной туманности» является экспериментальной и соответствует теории хаоса [40]. Это непостоянная, непредсказуемая и творче- ская организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружаю- щую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором си- стемы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок [41]. В такой организации планы состав- ляются на краткосрочный период и регулярно обновляются на основе постоян- но поступающей информации и новых идей.
Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах де- ятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и ор- ганизационные границы становятся гибкими и переменчивыми.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели – преодолеть четыре типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический [40].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замед- ляет реакцию на изменения внешней среды. Модель «ценностной плея-