Файл: Пояснительная записка 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

86
Проектной группой предложено поэтапное формировании пула Hi-Po
Лидеров: начиная с уровня руководителей структурных подразделений и да- лее по нисходящей до уровня руководителей групп. Перед проведением от- бора в программу разработана модель компетенций перспективного лидера
АО «ГРЦ Макеева» (Приложение Ш), а также сформирован профиль компе- тенций перспективного лидера для различных уровней организационной иерархии. На основе данной модели компетенций в дальнейшем может быть осуществлена независимая оценка личностно-деловых качеств.
Усиленная подготовка по индивидуальным планам развития по анало- гии с группами ТОП-2 и ТОП-3 для данной группы кадрового резерва явля- ется нецелесообразной. Тем не менее, предусмотрено обеспечение работни- кам, зачисленным в программу развития Hi-Po Лидеров, преимущественного права на прохождение обучения с целью постепенного формирования управ- ленческих компетенций, на участие в конференциях и др. мероприятиях. С целью оптимизации затрат на реализацию программ подготовки перспектив- ных лидеров, предусмотрено использование новых современных и менее за- тратных методов подготовки персонала: электронного обучения, методов
«Shadowing» и «Secondment» и др.
В рамках апробации модели системы логистики персонала, службой управления персоналом проведен анализ кадрового состава выбранного от- деления, выделены работники в возрасте от 25 до 45 лет и проведена оценка их потенциала посредством метода 360 0
. Отобранные в ходе первичной оценки работники были объединены в три группы для проведения ас- сессмент-центра. По результатам проведение центра оценки был сформиро- ван и утвержден список Hi-Po Лидеров. В настоящий момент данным со- трудникам предоставлено первоочередное право на включение в группы обу- чения управленческим навыкам.
Постепенное развитие управленческих навыков данной категории ра- ботников будет, с одной стороны, являться подготовительным этапом перед включением сотрудников в кадровый резерв вышестоящего уровня. С другой

87 стороны, целенаправленное заблаговременное формирование управленче- ских компетенций позволит минимизировать потери кадрового потенциала в случае внезапного увольнения руководителей, чьи должности не подлежали резервированию. Также реализация программы развития Hi-Po Лидеров поз- волит повысить уровень удовлетворѐнности работников возможностями ка- рьерного и профессионального развития на предприятии.
Расширение спектра потенциальных карьерных траекторий для различ- ных категорий персонала является важным фактором формирования на пред- приятии системы логистики персонала. Для обеспечения реальных назначе- ний резервистов проектной группой также проработан вопрос о более широ- ком применении модели карьеры «лестница».
В целом первый этап модели «лестница» был уже достаточно широко распространѐн на предприятии. Повышение по структурной иерархии долж- ностей в основном происходит постепенно, работник успевает полноценно раскрыть свой потенциал на каждой ступени. Тем не менее, количество ра- ботников, достигших вершины карьеры и начавших постепенное снижение интенсивности труда в связи с подготовкой и назначением на должность полноценно подготовленных преемников, находилось на относительно невы- соком уровне (от 18 до 23 перемещений работников в год в целом по пред- приятию).
В рамках принятой к внедрению модели системы логистики персонала особая роль отводится согласованию основных технологий управления пото- ками кадров с системой стимулирования кадров. С целью мотивации работ- ников к реализации модели «лестница» было принято решение о разработке подходящих программ поддержки для руководителей, начинающих нисхо- дящий карьерный путь.
В качестве мер стимулирования предложены следующие основные ва- рианты: перевод на должность консультанта (эксперта) и сохранение повы- шенной персональной надбавки для компенсации снижения уровня заработ- ной платы. Прорабатывается вопрос о предоставлении данной категории ра-

88 ботников возможностей участия в программах добровольного медицинского страхования, выделения бесплатных путѐвок в санатории и др.
С целью апробации данных мероприятий в рамках выделенного отде- ления был проведен анализ кадрового состава и выявлен ряд работников, до- стигших вершины карьеры. С ними была проведена работа по согласованию постепенного снижения интенсивности труда, уточнены их мотивационные предпочтения. По результатам работы с двумя сотрудниками категории ру- ководителей предварительно определен срок перевода на должности кон- сультантов, для работников, включенных в состав кадрового резерва, разра- ботаны планы по подготовке к занятию руководящей должности.
Повышение показателя реальных назначений резервистов приведѐт к усилению значимости программы подготовки кадрового резерва, повышению удовлетворѐнности трудом и лояльности к организации со стороны молодых руководителей, а также общему повышению эффективности деятельности.
При этом бывший руководитель все ещѐ будет занимать значимое место в коллективе, как эксперт, консультант или наставник молодѐжи, что позволит обеспечить должную преемственность поколений.
Согласно принятой к внедрению модели системы логистики персонала при планировании развития кадров важен индивидуальный подход к работ- никам, адекватная оценка потребностей в развитии, а также стимулирование персонала к совершенствованию своих профессиональных и руководящих навыков.
С целью поддержания и улучшения текущих темпов обновления кол- лектива, стимулирования молодых специалистов к дальнейшему развитию в организации, проектной группой была предусмотрена реализация мероприя- тий по проработке с молодыми специалистами возможностей их профессио- нального и карьерного развития по итогам окончания стажировки.
Реализовано данное мероприятие в формате проведения встреч моло- дых специалистов, окончивших стажировку, со специалистами по персоналу и руководителем структурного подразделения.

89
В ходе проведения встреч в выделенном для апробации модели систе- мы логистики персонала отделении, специалист по персоналу и руководитель подразделения проясняли молодым работникам принципы повышения ква- лификационной категории в АО «ГРЦ Макеева» и требования к кандидатам на повышение, раскрывали для него возможности профессионального разви- тия, в том числе посредством ротации. Также в ходе данной встречи специа- лист по персоналу производил общую оценку профиля мотивации молодого специалиста, выявлял текущие потребности и степень удовлетворѐнности трудом.
В течение периода апробации модели системы логистики персонала в выделенном отделении было проведено 7 встреч с молодыми специалистами.
С учетом разработанных логистических карьерных матриц, двоим молодым специалистам была предложена ротация внутри отделения. Одному молодо- му специалисту в связи с отсутствием в настоящий момент перспектив раз- вития в отделении, было предложено для продолжения карьерного развития перейти в смежное отделение.
Проведение подобных встреч позволяет службе управления персона- лом и руководителям подразделений оперативно и гибко реагировать на по- требности молодых специалистов, повысить уровень информированности молодѐжи по вопросам карьерной политики организации. Молодые сотруд- ники чѐтче понимают перспективы своего развития внутри предприятия, что в итоге приводит к повышению уровня их лояльности и мотивации к труду.
Таким образом, службой управления персоналом АО «ГРЦ Макеева» в
2020 году был реализован проект по формированию системы логистики пер- сонала в организации. Принятая к внедрению модель системы логистики персонала прошла полугодовую апробацию в рамках выбранного отделения.
По итогам апробации был проведен анализ затратной и доходной части про- екта, определен положительный эффект от его реализации.
Затраты на реализацию данного проекта состоят из следующих элемен- тов:

90

затраты на оплату труда участников проектной группы, работников IT службы, пресс-службы и др. Данный вид затрат не несѐт дополнитель- ной нагрузки на ФОТ, его следует реализовать в рамках выполнения текущих профессиональных обязанностей работников отдела управле- ния персоналом и других подразделений;

затраты на реализацию мер стимулирования для руководителей, начи- нающих постепенное движение вниз по карьерной лестнице;

затраты на оценку группы Hi-Po Лидеров.
В дальнейшем также будут затрачены средства на подготовку группы
Hi-Po Лидеров. Уровень затрат будет напрямую зависеть от текущего уровня развития компетенций резервистов. С целью снижения данной статьи затрат подготовку данной группы резерва следует осуществить за счѐт использова- ния наименее ресурсоѐмких методов обучения.
Также в ходе реализации мероприятия по оптимизации структуры пер- сонала по категориям фонд заработной платы может меняться как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Затратная составляющая данного мероприятия может быть чѐтко определена только после проведения анализа соответствия текущей и оптимальной структуры персонала и реализации ме- роприятий по изменению категорий сотрудников.
Фактические дополнительные затраты на реализацию проекта форми- рования системы логистики персонала АО «ГРЦ Макеева» представлены в таблице 9.
Затраты на реализацию мер стимулирования руководителей, начинаю- щих постепенное движение вниз по карьерной лестнице соответствуют раз- меру доплаты работникам до прежнего уровня оплаты труда. С учетом не- равномерного распределения затрат подобного рода внутри календарного го- да при реализации проекта в будущем, для расчета затратной части проекта были взяты планируемые выплаты работникам за 6 календарных месяцев.

91
Таблица 9 – Затраты на реализацию проекта в 2020 году
№ п/п
Статья затрат
Количество человек
Период
Сумма, руб.
1
Доплата до прежнего уровня заработной платы руководите- лям, начинающим постепенное движение вниз по карьерной лестнице
2 6 месяцев
210 000 2
Услуги сторонних организаций
(привлечение наблюдателей для проведение оценки группы
Hi-Po Лидеров)
2 3 сессии
132 000
ИТОГО
-
-
342 000
Оценка группы Hi-Po Лидеров проводилась преимущественно силами внутренних наблюдателей АО «ГРЦ Макеева». Из внешних организаций бы- ли привлечены 2 наблюдателя для проведения трех сессий ассессмент- центра.
Таким образом, суммарные дополнительные затраты на реализацию проекта по формированию системы логистики персонала и ее апробацию в выделенном отделении составили в 2020 году 342 000 руб.
Реализованный проект по формированию системы логистики персона- ла обеспечит сохранение и поддержание текущего уровня кадрового потен- циала посредством обеспечения преемственности поколений и снижения те- кучести персонала (в частности молодых специалистов и перспективных ра- ботников в возрасте до 45 лет). Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и карьерном развитии повлечѐт за собой усиление лояль- ности и приверженности персонала к АО «ГРЦ Макеева».
Социальная эффективность реализованных мероприятий заключается в полноценной реализации потенциала работников, удовлетворении их по- требностей в развитии, а, следовательно, повышении уровня удовлетворен- ности трудом и уровня жизни в целом.
Положительный экономический результат от реализации проекта будет достигаться посредством повышения производительности и качества труда

92 работников, в том числе повышения эффективности управленческого звена, а также снижения потерь кадрового потенциала при увольнении ценных со- трудников по причинам отсутствия возможностей профессионального и ка- рьерного роста.
При оценке экономического эффекта от реализации проекта по форми- рованию системы логистики персонала, экономия затрат на поиск и привле- чение персонала из внешних источников играет положительную, но малозна- чимую роль. Существенный негативный эффект на эффективность деятель- ности предприятия оказывают в первую очередь потери кадрового потенциа- ла при увольнении ценных сотрудников. Основная цель реализации проекта состоит именно в предотвращении потенциальных потерь кадрового потен- циала за счет формирования эффективной системы логистики персонала, це- ленаправленного управления всеми кадровыми потоками, повышения уровня мотивации и производительности труда персонала различных целевых кате- горий.
Для определения положительного экономического эффекта от реализа- ции проекта по формированию системы логистики персонала, была рассчи- тана финансовая составляющая предотвращения потерь кадрового потенциа- ла. Эквивалентом вклада каждого работника в деятельность организации яв- ляется его заработная плата. Таким образом, для расчета экономического эф- фекта от реализации проекта необходимо было определить количество ра- ботников, оставшихся на предприятии благодаря реализованным мероприя- тиям, а затем перевести трудовой потенциал этих сотрудников в уровень их заработной платы за расчетный период – 6 календарных месяцев.
С целью оценки положительного эффекта от внедрения данного проек- та был проведен анализ текучести персонала за 2020 год по выделенному для апробации проекта отделению.
В сравнении с аналогичным периодом 2019 года текучесть персонала в целом по отделению снизилась с 6,8% до 5,9% (на 0,9%). Снижение текуче- сти было также отмечено среди целевых для реализуемого проекта категорий

93 персонала. Текучесть работников в возрасте до 45 лет снизилась на 0,5%.
(при расчете от общей численности соответствующей категории работников).
Для определения реального эффекта от реализации проекта в декабре
2020 года был также проведен повторный мониторинг удовлетворенности работников выделенного для апробации модели системы логистики персона- ла отделения. В качестве факторов, напрямую взаимосвязанных с внедрени- ем проекта формирования системы логистики персонала, были выделены ва- рианты, обозначающие наличие возможностей карьерного роста и професси- онального развития. Сравнение результатов первичного мониторинга, прове- денного до начала апробации проекта, и заключительного мониторинга, реа- лизованного в декабре 2020 года, показало следующие результаты:

общий уровень удовлетворенности работников отделения возрос на
3,5%;

удовлетворенность персонала возможностями карьерного и професси- онального роста выросла на 2,8% и 4,9% соответственно;

оценка степени используемости на данный момент таких инструментов поощрения, как повышения в должности и ротации возросла на 1,6% и
2,8% соответственно.
Также проектной группой был проведен факторный анализ причин по- вышения общего уровня удовлетворенности организацией со стороны работ- ников отделения. В результате анализа было выявлено, что общая удовлетво- ренность работников отделения трудом в АО «ГРЦ Макеева» в результате внедрения проекта по формированию системы логистики персонала возросла на 2,4%. То есть вклад эффекта от реализации проекта составил 69% от об- щего повышения уровня удовлетворенности персонала.
Текучесть персонала находится в обратной зависимости от показателя удовлетворенности персонала трудом в организации. Для расчета эффектив- ности проекта было допущено, что повышение удовлетворенности напрямую приводит к уменьшению текучести кадров. Таким образом, снижение текуче- сти кадров в выделенном отделении во втором полугодии 2020 года вызвано

94 повышением удовлетворенности персонала. Для выделения влияния на сни- жение уровня текучести реализованных мероприятий по формированию си- стемы логистики персонала, был применен коэффициент, учитывающий вклад эффекта от реализации проекта - 0,69. В результате было установлено, что реализация проекта привела к снижению текучести персонала отделения на 0,6%.
Таким образом, учитывая численность выбранного для апробации мо- дели отделения, количество работников, оставшихся работать в АО «ГРЦ
Макеева» благодаря реализованному в 2020 году проекту по формированию системы логистики персонала, составило 2 человека. Сохраненный кадровый потенциал, выраженный в заработной плате в реальности также неравномер- но распределяется по анализируемому периоду, поэтому для проведения рас- четов взят период в полгода.
Результаты расчета экономического эффекта от реализации проекта представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Экономический эффект от реализации проекта по формирова- нию системы логистики персонала АО «ГРЦ Макеева» в 2020 году
№ п/п
Статья затрат (доходов)
Сумма, руб.
Затратная часть проекта
1
Доплата до прежнего уровня заработной пла- ты руководителям
210 000 2
Услуги сторонних организаций
132 000
Доходная часть проекта (предотвращенные потери)
3
Сохраненный кадровый потенциал
637 548
ИТОГО, экономический эффект
+ 295 548
В дальнейшем при реализации мероприятий по обучения группы Hi-Po
Лидеров и оптимизации структуры персонала выделенного отделения по квалификационным категориям, затратная часть может превысить рассчи- танные 54%. Тем не менее, очевидно, что реализация данного проекта в рам- ках всего предприятия принесет существенный положительный эффект.

95
Также следует учитывать социальный вклад данного проекта. Повыше- ние удовлетворенности трудом в организации на 2,4% уже на этапе апроба- ции проекта может привести к существенному повышению удовлетворенно- сти персонала не только предприятием, но и жизнью в целом.
Таким образом, по результатам анализа эффективности проекта было признано, что формирование системы логистики персонала приведѐт не только к существенному повышению эффективности управления кадровыми потоками, но и повысит уровень лояльности персонала к организации, и в итоге окажет положительное влияние на эффективность системы управления персоналом и предприятия в целом.
Проект по формированию системы логистики персонала и его первич- ная апробация в рамках выделенного отделения были признаны успешными.
Таким образом, проект был допущен к внедрению в рамках всей организации с 2021 года.
Модель системы логистики персонала, предложенная в первой части настоящей магистерской диссертации, была признана достаточно эффектив- ной, внедрение данной модели дает реальный эффект в части повышения удовлетворенности персонала и снижения текучести, то есть предотвраще- нии потерь кадрового потенциала. Реализация стратегического и логистиче- ского подходов к определению целей и задач управления потоками персона- ла позволяет должным образом согласовать взаимодействие различных под- систем управления персоналом и добиться положительного синергетического эффекта. Анализ основных факторов риска и путей их устранения позволяет избежать распространѐнных ошибок при реализации проекта внедрения.
Важным положительным показателем является также достаточная степень гибкости предложенной модели в вопросе определения конкретных техноло- гий управления персоналом. Возможность адаптации и совершенствования уже существующих технологий, а также оптимизации затрат с учетом имею- щихся в наличии ресурсов, являются важным факторами успешности внед- рения модели системы логистики персонала.