Файл: Пояснительная записка 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

76 ность заместителем генерального директора по персоналу принимается ре- шение об окончательном переводе резервиста на должность руководителя.
Назначение на руководящую должность оформляется приказом генерального директора, а также стандартным пакетом кадровых документов согласно ТК
РФ.
Существующая действенная система подготовки кадрового резерва на должности руководителей старше 65 лет во многом обуславливает эффек- тивность управления назначениями работников на руководящие должности.
С целью повышения уровня управленческой компетентности будущих резер- вистов будет целесообразно усилить работу с потенциальными молодыми руководителями 30-49 лет, не включѐнными в кадровый резерв. Также акту- альным направлением развития системы управления внутренними переме- щениями будет разработка вариантов ротации для кандидатов на руководя- щие должности, накопивших излишнюю квалификацию для текущего места работы, но не имеющих перспектив повышения в ближайшее время.
Таким образом, можно сделать следующие выводы о специфике внут- ренних перемещений работников. Во-первых, целенаправленное управление карьерой персонала осуществляется преимущественно в рамках формирова- ния кадрового резерва на должности руководителей старше 65-ти лет. Во- вторых, управление внутренними перемещениями работников, не включѐн- ных в состав кадрового резерва, осуществляется не в полной мере, суще- ствуют некоторые «зоны развития». В-третьих, методика оценки целесооб- разности повышения квалификационной категории работников недостаточно учитывает особенности и специфику отдельных подразделений. В-четвертых, необходимо повышение уровня управленческих компетенций потенциальных кандидатов в кадровый резерв. И в-пятых, существует потенциальный риск снижения мотивации двух категорий работников: молодых работников, дли- тельное время ожидающих повышения квалификационной категории, а так- же перспективных руководителей, накопивших излишний для текущей пози-

77 ции уровень квалификации и не имеющих перспектив скорейшего продви- жения по службе.
3. Управление исходящими потоками персонала.
Высвобождению персонала в АО «ГРЦ Макеева» уделяется особое внимание. Служба управления персоналом ежегодно проводит мониторинг персонала 65 лет и старше. Эти данные служат основой для планирования потребностей в персонале, связанных с естественным выбытием работников организации.
Также со всеми работниками предпенсионного и пенсионного возрас- тов проводится работа по постепенной передаче их опыта более молодым со- трудникам. Для стажировки под руководством опытного работника прини- маются молодые специалисты после окончания вузов. Если сотрудник отно- сится к категории руководителей, то его должность официально включается в перечень резервируемых позиций.
Благодаря организации целенаправленной передачи опыта следующим поколениям, при принятии работником пенсионного возраста решения об увольнении по собственному желанию не происходит потеря кадрового по- тенциала. Молодое поколение активно включается в работу и успешно при- нимает на себя обязанности ушедшего сотрудника.
Таким образом, в целом работа по управлению выходящими потоками кадров ведѐтся системно и целенаправленно. Специалистами по персоналу проводится разноплановая работа по анализу причин текучести, планирова- нию высвобождения персонала, предотвращению нежелательной текучести, а также обеспечению преемственности поколений.
По результатам анализа системы логистики персонала АО «ГРЦ Маке- ева» можно выделить следующие «зоны развития»:
1. В настоящий момент единая система управления разнонаправлен- ными потоками персонала сформирована не в полной мере, цели различных подсистем системы логистики персонала недостаточно согласованы.

78 2. Не в полном объѐме документально регламентирован процесс управления потоками кадров.
3. Целенаправленное управление карьерой персонала осуществляется преимущественно в рамках формирования кадрового резерва.
4. Система обучения персонала и система управления внутренними потоками кадров также взаимосвязаны преимущественно в рамках формиро- вания резерва кадров.
5. Существует потенциальный риск снижения мотивации молодых специалистов и руководителей, длительное время ожидающих продвижения по организационной лестнице.
Для повышения эффективности системы управления персоналом
АО «ГРЦ Макеева» рекомендуем сформировать полноценную эффективную систему логистики персонала на основе описанной в первой главе настоящей магистерской диссертации модели системы логистики персонала современ- ной организации.
2.3 Эмпирическое исследование по формированию модели системы
логистики персонала в АО «ГРЦ Макеева»
Эффективная система логистики персонала во многом обуславливает успешность всей системы управления персоналом предприятия. Поэтому во- просы формирования действенной системы логистики персонала приобрета- ют особую актуальность. Применение логистических подходов к управлению потоками кадров даѐт существенный положительный эффект.
В ходе анализа системы логистики персонала АО «ГРЦ Макеева» были выявлены основные «зоны развития» процесса управления кадровыми пото- ками на предприятии, был сделан вывод о необходимости формирования полноценной системы логистики персонала на основе модели, предложенной в первой главе настоящей магистерской диссертации.

79
С целью формирования системы логистики персонала АО «ГРЦ Маке- ева» была создана проектная группа. Согласно обозначенным в Приложении
Ж способам снижения вероятности потенциальных рисков при внедрении модели системы логистики персонала, в состав рабочей группы были вклю- чены не только специалисты службы управления персоналом, но и предста- вители юридической службы, отдела труда и заработной платы. Ответствен- ным за реализацию проекта по формированию системы логистики в органи- зации был назначен руководитель службы управления персоналом. При необходимости к работе проектной группы привлекались ведущие специали- сты профильных подразделений.
Перед проектной группой были поставлены задачи по проведению ана- лиза факторов, влияющих на систему логистики персонала, а также проведе- нию глубокого анализа текущего состояния процессов логистики персонала 2 и 3 уровня, их структуры и взаимосвязей, соответствия целям системы логи- стики персонала, системы управления персоналом и предприятия в целом.
Далее проектной группой была осуществлена доработка предложенной в первой главе настоящей магистерской диссертации модели системы логисти- ки персонала с учетом условий и требований специфики организации. Про- ектной группой были разработаны различные варианты реорганизации суще- ствующих кадровых технологий и проработаны проекты внедрения новых технологий. Решение о внедрении конкретного доработанного варианта мо- дели системы логистики персонала было принято по итогам защиты проекта перед руководством.
Общий временной график реализации мероприятий по формированию системы логистики персонала в АО «ГРЦ Макеева» представлен в Приложе- нии П.
С целью снижения рисков и затрат ресурсов при внедрении модели си- стемы логистики персонала, было принято решение о первичной апробации модели в рамках одного профильного отделения в течение второго полугодия

80 2020 года, после утверждения необходимой локальной нормативной доку- ментации.
Критериями выбора конкретного отделения для апробации модели яв- лялись: соответствие профиля отделения специфике деятельности организа- ции в целом, наличие в отделении представителей как конструкторского, так и проектного персонала, преимущественное соответствие структуры кадро- вого состава отделения общей ситуации по организации в целом и др.
В выделенном для первичной апробации модели системы логистики персонала отделении был проведен мониторинг удовлетворенности персона- ла. Всего было опрошено порядка 85% работников отделения. Фрагмент бланка анкеты мониторинга удовлетворенности персонала представлен в
Приложении Р. В декабре 2020 года был проведен повторный мониторинг удовлетворенности персонала, результаты которого были использованы при оценке социальной и экономической эффективности внедрения проекта.
С целью упорядоченья и согласования деятельности по управлению движением кадров проектной группой было составлено описание бизнес- процесса логистики персонала в АО «ГРЦ Макеева», разработаны временные документы, регламентирующие процесс апробации модели, и определены используемые кадровые технологии. При описании бизнес-процесса особое внимание уделено координации деятельности как системы логистики персо- нала с другими подсистемами управления персоналом, так и согласованию целей и связей подсистем логистики персонала между собой. В качестве структуры бизнес-процесса управления логистикой персонала была взята схема согласно Приложению Б, дополнительно были проработаны структуры бизнес-процессов 2-го уровня (Приложения С, Т и У).
В дальнейшем разработка на основе рабочей документации проектной группы локальных нормативных актов, регламентирующих функционирова- ние системы логистики персонала АО «ГРЦ Макеева», позволяет выстроить чѐткую и понятную персоналу систему движения кадров на предприятии, и,

81 следовательно, повысить уровень удовлетворѐнности возможностями карь- ерного и профессионального роста.
С целью снижения риска сопротивления руководителей различного уровня и рядовых сотрудников, по окончанию процедур разработки, согласо- вания и утверждения принципов функционирования системы логистики пер- сонала, была проведена разъяснительная работа с руководителями соответ- ствующих структурных подразделений, включенных в проект первичной апробации модели системы логистики персонала.
Прозрачность процедур движения кадров в организации позволит по- высить уровень удовлетворѐнности персонала и руководителей структурных подразделений, предотвратить ошибки при оформлении необходимых доку- ментов.
В рамках формирования системы логистики персонала проектной группой разработана методика оценки оптимального соотношения численно- сти персонала по квалификационным категориям (далее – методика) с учѐтом специфики деятельности различных подразделений.
С целью повышения эффективности процесса оценки оптимального со- отношения численности персонала, была определена необходимая степень достоверности расчѐтов, с учѐтом отличающейся ресурсозатратности различ- ных методов определения содержания труда персонала.
Наиболее достоверным способом определения оптимального кадрового состава по категориям является метод, основанный на определении реально- го соотношения выполняемых специалистами функций. Общий фонд рабоче- го времени сотрудников одного функционального направления должен быть разделѐн на группы функций по их сложности. В зависимости от объѐма функций, соответствующих определѐнному квалификационному уровню, бу- дет рассчитано нормативное количество персонала определѐнной категории.
При этом также необходимо учитывать текущую специфику распреде- ления обязанностей в конкретном подразделении. Оптимальное соотношение специалистов различных категорий может существенно отличаться. Напри-

82 мер, в подразделении, где для выполнения низкоквалифицированной работы выделен отдельный персонал, могут быть введены несколько ставок без кате- гории, либо с третьей квалификационной категорией. В то время как в отде- ле, где и работы низкой квалификации, и работы высокой квалификации рав- номерно распределены между специалистами, все работники могут иметь возможность роста до более высокой квалификационной категории.
В качестве методов получения статистических данных о содержании работы персонала методика предусматривает возможность использования фотографии и самофотографии рабочего времени, метода экспертных оце- нок, а также использования расчѐтов, основанных на утверждѐнных норма- тивах по труду сотрудников различных профессий, и др.
Использование нормативов по труду является менее трудоѐмким спо- собом, но также и наименее достоверным с учѐтом отсутствия актуальных нормативов и скорости внедрения современных технологий. Проведение же полноценной фотографии рабочего времени является наиболее достоверным методом, но экономически неэффективным в рамках крупного предприятия.
Одним из наиболее оптимальных методов был признан метод эксперт- ных оценок. Особенно удобным он становится при наличии качественно раз- работанного профессионального стандарта по конкретному направлению.
Необходимо отметить, что при данном подходе персонал внутри подразделе- ния может группироваться для анализа не по профессиональному признаку, но по соответствию выполняемых функций конкретному профессиональному стандарту.
В связи с довольно высокой ресурсозатратностью было принято реше- ние о поэтапной реализации мероприятий по оценке оптимального соотно- шения персонала по квалификационным категориям.
В рамках первичной апробации разработанной методики было прове- дено исследование содержания труда специалистов выделенного отделения, руководствующихся профессиональным стандартом «Инженер-конструктор по ракетостроению». Данный профессиональный стандарт предусматривает

83 достаточно чѐткое распределение квалификационных уровней специалистов в зависимости от выполняемых функций. Форма сбора экспертных оценок о содержании труда специалистов приведена в Приложении Ф. Форма запол- няется работником, затем визируется непосредственным руководителем и руководителем подразделения.
Использованный метод сбора информации о содержании труда сотруд- ников одновременно позволил определить и текущее распределение функций в подразделении, и сформировать базу данных для анализа использования фонда рабочего времени всего персонала отдела.
На основе полученных сведений был проведен расчѐт оптимального соотношения персонала по категориям, выявлены отклонения оптимальной и текущей структурны персонала по квалификационным категориям. В резуль- тате сравнения существующей и оптимальной структур персонала были вы- явлены работники с «заниженной» и «завышенной» категориями. В итоге были предложены мероприятия, включающие работу по перераспределению части функционала между сотрудниками и постепенному продвижению по карьерной лестнице перспективных сотрудников с «заниженной» категорией.
С целью формирования и развития кадрового потенциала, необходимо- го для реализации текущих и стратегических целей предприятия, необходимо продолжить в 2021 году анализ текущего состава специалистов по категори- ям в рамках различных должностей (инженер, инженер-конструктор, инже- нер-технолог и т.д.). Далее на основе проведѐнного анализа разработать план мероприятий по оптимизации кадрового состава АО «ГРЦ Макеева» на 2022-
2025гг.
Таким образом, применение разработанной методики определения оп- тимальной структуры персонала по квалификационным категориям позволя- ет получить обоснованную базу для сравнения оптимального и текущего распределения персонала по категориям, сформировать понятную персоналу и руководству процедуру оценки представлений на повышение квалифика-

84 ционной категории работнику, а также выявить «зоны развития» в области расстановки персонала и др.
Оптимизация структуры персонала по квалификационным категориям на основе фактически выполняемых сотрудниками обязанностей будет спо- собствовать повышению уровня удовлетворѐнности персонала системой рас- пределения квалификационных категорий, а также приведѐт фонд заработной платы в соответствие с реально выполняемым функционалом сотрудников.
С учетом требований к основным технологиям эффективного управле- ния внутренними потоками кадров, обозначенным в модели системы логи- стики персонала, с целью оптимизации внутреннего движения кадров была проведена работа по внедрению в практику траектории карьерного развития
«змея». Данная модель подразумевает наличие разнообразных вариантов го- ризонтальной ротации.
Согласно предложенной в первой главе магистерской диссертации мо- дели основой для формирования карьеры персонала являются логистические карьерные матрицы или цепочки. В результате анализа возможностей рота- ции для разработки логистических карьерных матриц по основным профес- сиональным направлениям были определены базовые принципы процедуры разработки и согласования логистических карьерных матриц, а также преду- смотрен дальнейший контроль их качества с целью своевременной корректи- ровки.
Проектной группой разработаны логистические карьерные матрицы по основным профессиональным направлениям в рамках выделенного для пер- вичной апробации отделения. Разработанная логистическая карьерная мат- рица для должности инженера-конструктора по ракетостроению, а также пример движения работника по карьерной матрице представлены в Прило- жениях Х и Ц. С учѐтом узкой специализации и высоких требований к ква- лификации специалистов, варианты ротации по данной должности доступны только на уровнях вплоть до 2 квалификационной категории, далее для со- трудников доступна только вертикальная карьера. Молодые работники, об-

85 ладающие высоким потенциалом профессионального и карьерного развития, при отсутствии в их текущем подразделении возможностей дальнейшего ро- ста могут быть демотивированы. Поэтому для них на начальных этапах карь- еры возможен полный переход на смежную логистическую матрицу (инже- нера-конструктора по проектированию или инженера испытательного под- разделения).
Применение логистических карьерных матриц в управлении развитием сотрудников позволит гибко планировать их перемещения. Карьерные мат- рицы позволяют оперативно реагировать на возникающие временные разры- вы в уровне готовности персонала различных звеньев, и нивелировать разры- вы посредством ротации – горизонтальных перемещений сотрудников (осво- ения смежных профессий и др.). Таким образом, если работник накопил «из- лишний» для текущего места работы уровень квалификации, а возможность повышения его по структурной иерархии пока отсутствует, он может быть переведѐн на другую горизонтальную позицию карьерной матрицы. В дан- ном случае ротация позволит избежать демотивации и даже увольнения цен- ного сотрудника, предоставив ему возможность профессионально развивать- ся в другой области деятельности.
Согласно разработанной модели системы логистики персонала процесс управления перемещениями персонала внутри организации должен осу- ществляться в тесном взаимодействии с процессами оценки, обучения и раз- вития персонала.
Для обеспечения должной преемственности поколений в рамках руко- водящего состава было предложено внедрение более гибкого механизма формирования в каждом отделении пула работников от 25 до 45 лет, облада- ющих лидерским потенциалом. Данная категория работников закреплена в качестве элемента общей структуры кадрового резерва как группа Hi-Po Ли- деров в рамках существующего Положения о формировании и развитии кад- рового резерва на руководящие должности в АО «ГРЦ Макеева».