Файл: Пояснительная записка 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

48
Таблица 6 – Показатели движения персонала АО «ГРЦ Макеева» за 2018-
2020гг.
№ п/п
Показатель
2018 год
2019 год
2020 год
Отклонение чел.
%* чел.
%* чел.
%*
2020/2019 2020/2018 чел.
% чел.
%
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 11 12 1.
Среднесписочная численность
3486 100 3410 100 3212 100
-198
-5,8
-274
-7,9 2.
Показатели приѐма персонала
- всего
143 4,1 105 3,1 114 3,5 9
8,6
-29
-20,3
- руководителей
3 0,1 4
0,1 3
0,1
-1
-25,0 0
0,0
- специалистов и служащих
84 2,4 53 1,6 68 2,1 15 28,3
-16
-19,0
- рабочих
56 1,6 48 1,4 43 1,3
-5
-10,4
-13
-23,2
- сотрудников в возрасте до 29 лет
73 2,1 52 1,5 70 2,2 18 34,6
-3
-4,1 3.
Показатели перемещения персонала
- всего
147 4,2 198 5,8 204 6,4 6
3,0 57 38,8
- повышение кате- гории (разряда)
32 0,9 53 1,6 82 2,6 29 54,7 50 156
- повышение долж- ности
40 1,1 56 1,6 65 2,0 9
16,1 25 62,5 4.
Показатели увольнения персонала
- всего
185 5,3 243 7,1 374 11,6 131 53,9 189 102
- руководителей
26 0,7 30 0,9 33 1
3 10 7
26,9
- специалистов и служащих
97 2,8 143 4,1 228 7,1 85 59,4 131 135
- рабочих
62 1,8 70 2,1 113 3,5 43 61,4 51 82,3
- сотрудников в возрасте до 29 лет
17 0,5 13 0,4 16 0,5 3
18,8
-1
-6,3
- работников со стажем до 3-х лет
42 1,2 24 0,7 29 0,9 5
17,2
-13
-44,8 5.
Показатели текучести кадров**
- всего
-
4,5
-
7,6
-
12,2
-
4,6
-
7,7
- руководителей
-
4,7
-
5,8
-
7
-
1,2
-
2,3
- специалистов и служащих
-
3,6
-
6,7
-
7,8
-
1,1
-
4,2
- рабочих
-
6,6
-
10,8
-
16,6
-
5,8
-
10
- сотрудников в возрасте до 29 лет
-
2,5
-
3,7
-
3,3
-
-0,4
-
0,8
- работников со стажем до 3-х лет
-
5,7
-
6,4
-
5,4
-
-1
-
-0,3 6.
Коэффициенты
- оборот по приѐму
-
4,1
-
3,1
-
3,5
-
0,5
-
-0,6
- оборот по выбы- тию
-
5,3
-
7,1
-
11,6
-
4,5
-
6,3
- постоянство кад- ров
-
0,99
-
0,98
-
0,96
-
0,2
-
0,3
* от среднесписочной численности
**процент уволенных по определѐнным основаниям ТК РФ, делѐнный на численность работников по соответствующей категории

49
Согласно данным по движению персонала за последние два года сред- несписочная численность персонала уменьшилась на 7,9%. Данная тенденция находит отражение и в показателях приѐма и увольнения персонала, а также в коэффициенте постоянства кадров. Коэффициент постоянства кадрового состава в 2020 году снизился на 0,2% по сравнению с 2019 годом и на 0,3% по сравнению с 2018 годом, в целом персонал организации остаѐтся на доста- точно стабильном уровне.
Приѐм персонала в 2020 году сократился и составил 3,5% от общей численности персонала, по сравнению с 4,1% в 2018 году. Процентное соот- ношение принятых работников по категориям персонала в течение 2018-
2020гг. остаѐтся достаточно стабильным. Приѐм на работу осуществляется преимущественно на должности специалистов, большую часть из которых составляет молодѐжь до 29 лет.
Показатели внутреннего перемещения персонала свидетельствуют о постепенном увеличении числа ежегодных переводов (с 4,2% от общей чис- ленности работающих в 2018 году до 6,4% в 2020 году). Доля работников, повышенных в должности (категории) за 2018-2020гг. также постепенно рас- тѐт.
Доля уволенных сотрудников за период 2018-2020гг. возросла более чем в два раза и составила 11,6% от среднесписочной численности персона- ла. Около 61% уволенных сотрудников составляют работники категории специалистов и служащих, из них около 43% – работники в возрасте старше
60 лет.
С учѐтом данных по приѐму молодѐжи на предприятии, итоговый при- рост молодых специалистов за два года составил 4,4% от общей численности работников, 1,7% из них – в 2020 году. С целью дальнейшего омоложения коллектива необходимо сохранять текущие темпы увеличения доли молодѐ- жи в общей численности персонала.
Показатели текучести кадров за анализируемый период возросли, что связано в первую очередь с увеличением высвобождения персонала.

50
Наибольшей текучести подвержена категория рабочих – 16,6%, далее – кате- гория специалистов и служащих – 7,8%. Показатель текучести молодѐжи в возрасте до 29 лет незначительно увеличился за период 2018-2020гг., но все ещѐ остаѐтся на достаточно низком уровне.
Средний уровень заработной платы в АО «ГРЦ Макеева» за период
2018-2020гг. возрос на 1,5% и к 2020 году составил 53 129 руб. Данный пока- затель на 43% превышает уровень средней заработной платы по Челябинской области в 2020 году. Это является существенным конкурентным преимуще- ством предприятия.
Анализ структуры кадрового состава и перемещений персонала за пе- риод 2018-2020 гг. позволяет сделать следующие выводы. В целом кадровый состав АО «ГРЦ Макеева» достаточно стабилен. Структура персонала по уровню образования отражает требования специфики деятельности кон- структорского бюро. Структура персонала по возрастным категориям демон- стрирует некоторый дефицит работников в категории от 40 до 49 лет. Тем не менее, очевидно наличие положительной тенденции по омоложению коллек- тива и увеличению численности высококвалифицированных работников в возрасте от 40 до 49 лет. С целью дальнейшей оптимизации возрастного со- става персонала необходимо продолжить мероприятия по оптимизации кад- рового состава, а также поддерживать текущие темпы омоложения коллекти- ва. Также для обеспечения преемственности поколений, поддержания теку- щего уровня кадрового потенциала и его дальнейшего развития службе управления персоналом важно осуществлять целенаправленное управление процессом логистики персонала.
В целях проведения анализа кадрового потенциала, а также для выяв- ления основных «зон развития» системы управления персоналом АО «ГРЦ
Макеева» необходимо дать характеристику деятельности системы управле- ния персоналом в целом и отдельных еѐ подсистем.
Согласно Положению о корпоративной культуре АО «ГРЦ Макеева» основным предназначением организации является сохранение и укрепление

51 позиции Российской Федерации на международной арене, создавая оружие стратегического назначения для обеспечения сдерживания потенциальной агрессии против нашей страны, а также создание лучшей боевой ракетно- космической техники для укрепления обороноспособности России, что до- стигается внедрением новейших достижений науки, современных промыш- ленных технологий.
Основная задача Кадровой политики АО «ГРЦ Макеева» – обеспечение предприятия кадровым потенциалом для реализации основного предназначе- ния организации.
Система работы с персоналом и развития его кадрового потенциала, за- креплѐнная в Кадровой политике АО «ГРЦ Макеева» базируется на традици- ях и ценностях, сформированных в течение всего периода существования предприятия, с интеграцией в себя элементов наиболее современных и рас- пространѐнных в мире подходов к управлению персоналом.
Кадровая политика предусматривает общие направления работы с пер- соналом, основываясь на следующих основополагающих документах по раз- витию организации: «Стратегия развития интегрированной структуры АО
«ГРЦ Макеева», «Долгосрочная программа развития АО «ГРЦ Макеева»,
«Программа инновационного развития интегрированной структуры АО «ГРЦ
Макеева», «Основные направления реализации и совершенствования кадро- вой политики на предприятиях интегрированной структуры АО «ГРЦ Макее- ва».
В настоящий момент основными направлениями деятельности по со- хранению и развитию кадрового потенциала, позволяющими достичь постав- ленных целей, являются повышение привлекательности АО «ГРЦ Макеева» в качестве работодателя, обеспечение необходимого количественного и каче- ственного кадрового состава, эффективное и рациональное его использова- ние, а также эффективная работа с кадровым резервом и повышение вовле- ченности персонала в производственный процесс.

52
Планирование выполнения тех или иных мероприятий по сохранению и развитию кадрового потенциала в течение года, назначение ответственных, установление критериев результативности осуществляется посредством еже- годного издания приказа, с планом работы с кадрами на текущий год.
Система управления персоналом АО «ГРЦ Макеева» функционирует на основе принципов Кадровой политики организации, а еѐ отдельные направления регламентируются локальными нормативными актами: прави- лами внутреннего трудового распорядка, положением о молодых специали- стах, положением об аттестации, стандартом по организации обучения и др.
Для реализации основных направлений деятельности по сохранению и развитию кадрового потенциала, закреплѐнных в Кадровой политике АО
«ГРЦ Макеева», в рамках системы управления персоналом реализованы сле- дующие направления работы с кадрами:
1. Планирование потребности в персонале, подбор персонала.
Определение количественной и качественной потребности в персонале осуществляется в АО «ГРЦ Макеева» на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды на основе данных экономического и стратегического планирования, с учѐтом естественного выбытия персонала.
Система подбора персонала в АО «ГРЦ Макеева» должна обеспечивать подразделения работниками, имеющими уровень квалификации достаточный для выполнения задач, определѐнных должностными инструкциями.
Профиль должности, а именно необходимый уровень профессиональ- ных компетенций для выполнения тех или иных трудовых функций опреде- ляется должностными инструкциями, разрабатываемыми на каждую из должностей (группу должностей). При определении требований к професси- ональной компетенции персонала, требований к квалификации работника, учитываются положения профессиональных стандартов по соответствующим специальностям (профессиям), с учѐтом особенностей применяемых техно- логий и организации труда конкретного производственного процесса.

53
В соответствии с прогнозируемой долгосрочной потребностью в пер- сонале с высшим образованием на 2015-2025гг. в АО «ГРЦ Макеева» необ- ходимо принять более 600 специалистов. Основная потребность в персонале связана с необходимостью замещения естественного выбытия.
Таким образом, система планирования потребностей и подбора персо- нала функционирует достаточно эффективно. Тем не менее, в настоящий мо- мент для обеспечения формирования и развития кадрового потенциала АО
«ГРЦ Макеева» необходимо более тщательное согласование целей управле- ния входящими потоками кадров с системой внутренних перемещений пер- сонала. Это связано в первую очередь с тем, что прием персонала осуществ- ляется преимущественно на базовые должности (инженеров без категории и т.д.), а естественное выбытие персонала в первую очередь происходит за счет ухода на пенсию работников высокого уровня квалификации (руководителей, ведущих инженеров и др.). Таким образом, для поддержания кадрового по- тенциала на высоком уровне необходимо не только составить прогноз высво- бождения персонала и затем принять «правильных» людей на «правильное» место, нужно грамотно спланировать их развитие и перемещение внутри ор- ганизации. То есть, по сути, сформировать эффективную систему логистики персонала в организации.
2. Профориентационная работа.
Система профессиональной ориентации, реализуемая АО «ГРЦ Макее- ва», как значимый фактор формирования кадрового потенциала организации, представляет собой совокупность мер по информированию, консультирова- нию, профессиональной навигации и адаптации, направленных на оказание помощи молодѐжи в выборе профессии, в интересах АО «ГРЦ Макеева».
Направления профориентационной деятельности организации:

формирование интереса у учащихся к инженерно-техническим специ- альностям, по которым ведѐтся подготовка в вузах, и востребованным в
АО «ГРЦ Макеева»;

54

формирование и закрепление у учащихся профессиональных намере- ний относительно работы в организации;

оказание помощи в осознанном выборе будущей профессии;

выявление и привлечение перспективных, одарѐнных школьников с высоким потенциалом для обучения по целевому направлению в вузах;

привлечение, трудоустройство лучших студентов после обучения и др.
С целью реализации профориентационной деятельности в АО «ГРЦ
Макеева» ежегодно утверждается календарь профориентационных меропри- ятий.
В 2020 году специалистами службы управления персоналом были про- ведены следующие профориентационные мероприятия: ежегодный "День ра- кетостроителя" в форме онлайн-марафона для школьников, экскурсии по мо- дульным программам для учащихся профильных классов и учителей физики, информатики, математики, 1-ая научно-практическая конференция с элемен- тами выставки технического творчества "Научный старт", ежегодный твор- ческий конкурс "Я - будущий ракетостроитель!" в онлайн формате для школьников Миасского городского округа.
Для повышения эффективности реализуемых профориентационных мероприятий необходимо предоставить учащимся и студентам, то есть по- тенциальным будущим работникам возможность получения достоверной ин- формации о перспективах их развития внутри организации, что невозможно без прозрачной и полноценно сформированной системы внутренней логисти- ки персонала.
3. Взаимодействие с учебными заведениями.
Взаимодействие с учебными заведениями по вопросам повышения ка- чества образования и подготовки кадров по востребованным в АО «ГРЦ Ма- кеева» специальностям является одной из мер по обеспечению организации персоналом, обладающим необходимыми профессиональными компетенция- ми.

55
Преимущественно взаимодействие по вопросам подготовки кадров осуществляется с высшими учебными заведениями (вузами), что обусловле- но спецификой деятельности АО «ГРЦ Макеева» и кадровым составом, обес- печивающим выполнение задач, стоящих перед организацией.
Опорными для АО «ГРЦ Макеева» признаются профильные вузы, со- трудничество с которыми закреплено соответствующими договорами, имеет долгосрочный и взаимовыгодный характер.
Взаимодействие с опорными вузами осуществляется в различном фор- мате: через подготовку для АО «ГРЦ Макеева» квалифицированных кадров, организацию практик студентов на предприятии, привлечение работников организации в качестве преподавателей, проведение на базе организации стажировок научно-педагогических работников, выплату премий и стипен- дий имени академика В.П. Макеева лучшим студентам опорных вузов и др.
Одним из эффективных способов своевременного обеспечения органи- зации персоналом является организация в интересах АО «ГРЦ Макеева» це- левой подготовки в вузах по востребованным в организации специальностям.
В 2020 году практику в АО «ГРЦ Макеева» прошли около 170 студен- тов различных образовательных организаций, из них 150 студентов ФГАОУ
ВО «Южно-Уральский государственный университет (национальный иссле- довательский университет)». Преддипломную практику (дипломирование) прошли более 70 студентов. Средний срок практики составил 34 дня.
Организация практики студентов является одним из эффективных ме- тодов привлечения и подбора будущих работников-выпускников образова- тельных организаций. Для повышения эффективности процесса привлечения выпускников на работу необходимо согласовать цели и задачи работы со студентами с целями и задачами процессов управления кадрами (то есть си- стемы логистики персонала) организации, органично встроить в процесс прохождения практики студентами элементы закрепления их в организации, оценки и отбора лучших кандидатов на трудоустройство и др.

56 4. Адаптация и закрепление молодых специалистов.
Под адаптацией молодого специалиста АО «ГРЦ Макеева» понимается система мер, направленная на ускорение включения трудоустроенного вы- пускника вуза в производственный процесс в новых для него профессио- нальных, организационно-административных, экономических, социальных и психологических условиях. Представляет собой такие направления, как об- щая адаптация, индивидуальная и профессиональная адаптация.
Общая адаптация в АО «ГРЦ Макеева» сфокусирована, в первую оче- редь, на минимизации издержек от новых организационно- административных условий и реализуется через прохождение молодыми со- трудниками «Школы молодого специалиста». «Школа» состоит из курса лек- ций об истории АО «ГРЦ Макеева», об основных направлениях деятельно- сти, а также о порядках и процедурах, установленных в организации, и иных тем общенаправленного характера.
Индивидуальная программа адаптации нацелена на вхождение молодо- го сотрудника в должность, достижение минимально необходимого уровня производительности, социализацию в коллективе. Представляет собой ста- жировку молодого специалиста в течение 2 лет с момента заключения трудо- вого договора с назначением руководителя стажировки, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника. Индивидуальный план стажировки включает в себя знакомство нового сотрудника с должностными обязанностями, спецификой предстоящей работы, возможностями професси- онального развития сотрудника, получение навыков работы. Реализуется непосредственно в подразделении, в которое принят молодой специалист. В
2020 году на работу были приняты 65 молодых специалистов, каждому из них назначен руководитель стажировки из числа опытных работников.
Материальная поддержка молодых специалистов способствует их за- креплению в организации и состоит из программы выплаты единовременной материальной помощи при приѐме на работу, назначения надбавок к зара- ботной плате за освоение профессии в течение первых 3х лет работы, мате-

57 риальной помощи иногородним молодым работникам на оплату найма жи- лья, а также иных выплат, предусмотренных коллективным договором.
В 2020 году по итогам оценки молодых специалистов после первого и второго года работы, надбавка к заработной плате была назначена 71 работ- нику. Надбавка к заработной плате была также присвоена 65-ти вновь приня- тым молодым специалистам. Материальная помощь на оплату найма жилья была выплачена 19 иногородним молодым работникам.
С целью совершенствования адаптации и закрепления молодых специ- алистов организации, службой управления персоналом в феврале 2020 года было проведено анкетирование молодых специалистов, руководителей ста- жировки и руководителей структурных подразделений. Респондентам необ- ходимо было выбрать 5 основных факторов, мотивирующих молодых специ- алистов (см. Приложение К). Также респонденты могли выбрать «свой» ва- риант ответа.
Всего в опросе приняли участие 97 человек, в т.ч. 54 работника АО
«ГРЦ Макеева», которым присвоен статус «молодой специалист», 26 руково- дителей стажировки работников, которым присвоен статус «молодой специа- лист», а также 17 руководителей структурных подразделений, в которых тру- дятся молодые специалисты.
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее важ- ными мотивирующими факторами для молодых специалистов являются наличие возможностей карьерного роста, возможностей для самореализации в целом и достаточный уровень заработной платы.
При анализе ответов различных категорий молодых специалистов было выявлено, что молодые специалисты 1-го и 2-го года работы среди основных потенциальных мотивирующих факторов на первое место ставят уровень за- работной платы (75% опрошенных), на втором месте – возможности карьер- ного роста (65% опрошенных), на третьем месте – возможности для самореа- лизации в целом (33%).