Файл: Управление продвижением парафармацевтической продукции на примере ооо "Аптеки "Семейные2".rtf
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 247
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты управления продвижением парафармацевтической продукции
1.1 Продвижение как элемент маркетинг-микс
1.2 Организация системы управления маркетингом на предприятии
1.3 Методы управления маркетингом
1.4 Фармацевтический маркетинг и специфика управления продвижением парафармацевтической продукции
Глава 2. Анализ системы управления продвижением парафармацевтической в аптечной сети "Невис"
2.1 Характеристика организации аптечная сеть "Невис"
2.2 Анализ рынка парафармацевтической продукции
2.3 Анализ системы управления продвижением парафармацевтической продукции в аптечной сети "Невис"
3.2 Разработка мероприятий для реализации маркетинговой стратегии управления продвижением
На производстве ведется тщательный входной контроль качества поставляемого сырья, и контроль качества готовой продукции.
Ведётся постоянная работа над усовершенствованием дизайна упаковки и улучшением её качества.
На сегодняшний день производятся прокладки от простых бескрылых до супертонких гелевых, где наполнителем является гелеобразующий материал "суперабсорбент". Также производим прокладки "Ангелина" MEDI, не имеющие аналогов в России, с антибактериальным покрытием NAMI.
Способами продвижения парафармацевтической продукции аптек Невис являются следующие:
· ориентация на фармацевтов;
· ориентация на врачей (в меньшей степени).
Важно подчеркнуть, что сегодня парафармацевтическая продукция находится в сфере интересов аптечного бизнеса в целом, и аптечной сети "Невис" в частности.
Прогнозируемые цифры на 2012 год выглядят следующим образом: соотношение товарного наполнения аптек будет, соответственно, как 60% и 40% в пользу лекарственного ассортимента. Но 50 будет пороговой цифрой. Оборот лекарственных средств не опустится ниже этой границы, в основном за счёт роста стоимости упаковки и потребления лекарств.
Причин такого стремительного роста продаж парафармацевтической продукции и нелекарственных средств может быть несколько:
По данным DSM Group наценки на лекарства и не лекарства составляют 32% и более 40% соответственно.
Другие аналитики придерживаются цифр наценок на нелекарственную продукции, которая начинается от 50% и может достигать 100%.
Таким образом, для аптек, более чем выгодно увеличивать долю присутствия на аптечном прилавке БАД и нелекарственной продукции. Тем более, что в отличие от лекарств, закон не ограничивает верхнюю планку торговой наценки на парафармацевтику.
Свою лепту в развитие нелекарственного ассортимента аптек вносят и косметические компании, разрабатывая новые каналы сбыта и завоёвывая своё место на аптечной полке. Учитывая требовательность покупателя к качеству продукции, аптечный бизнес отдаёт предпочтение производителям, чей бренд не подвергается сомнению, широко известен и подтверждается международными стандартами, как в разработке, так и в технологиях производства.
Увеличивающиеся в разы продажи требуют другого подхода. До 60-70% своего бюджета аптеки тратят на наём консультантов по продукции, выпуск информационных бюллетеней и проведение совместных с производителями акций.
Проведенное исследование стратегии продвижения в аптечной сети Невис позволяет говорить о том, что парафармацевтической продукции уделяется особое внимание.
Выводы по второй главе:
В качестве выводов по главе 2 приведем SWOT-анализ сети аптек "Невис", который позволит выявить сильные и слабы стороны деятельности организации, а также определить возможности и угрозы, предоставляемые организации внешней средой.анализ сети аптек "Невис" Будет состоять из нескольких этапов, каждый из которых представлен в виде таблицы (таблицы 6-9).
Таблица 6.
Базовая матрица сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
| Сильные стороны Развитая аптечная сеть Развитые каналы обратной связи (справочная и информационная служба) Свой отдел спецификации продукции (гарантия качества) Признанность на фармацевтическом рынке (награды фармацевтических ассоциаций) Наличие собственного производства (в т. ч. и под частными торговыми марками) | Слабые стороны Отсутствие четкого позиционирования сети (отсутствие ассоциации у потребителя между множеством производимых торговых марок и конкретной аптечной сетью) Слабая система управления маркетингом Цены на парафармацевтическую продукцию выше цен на лекарственные средства (общая тенденция рынка) Слабое продвижение парафармацевтических продуктов в условиях жесткой конкуренции |
| Возможности Расширение производства под частными марками (удовлетворение растущей потребности рынка) Реорганизация системы управления маркетингом Возможное снижение уровня наценки на парафармацевтическую продукцию (получение конкурентного преимущества на общем фоне) Возможности развития других каналов продаж, кроме дистрибьюторов (в частности, прямой схемы "производство - аптека") | Угрозы Большая конкуренция на региональных и межрегиональных рынках. Большая конкуренция в сегменте парафармацевтической продукции. Слабый канал распределения - дистрибьюторы Политика государства, направленная на регулирование цен в аптеках, которая снижает уровень цен в аптеках-конкурентах и ослабляет позицию сети. |
Далее таблицы 7 и 8 представляют более детальный анализ угроз и возможностей, предоставляемых внешней средой, с учетом степени их слияния на результаты деятельности фирмы и вероятности их наступления.
Таблица 7.
Анализ угроз со стороны конкурентных сил
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | ||
| | Разрушительные (Р) | Тяжелые (Т) | Легкие (Л) |
| Высокая (В) | | Большая конкуренция в сегменте парафармацевтической продукции | Слабый канал распределения - дистрибьюторы |
| Средняя (С) | | Политика государства, направленная на регулирование цен в аптеках, которая снижает уровень цен в аптеках-конкурентах и ослабляет позицию сети. | Большая конкуренция на региональных и межрегиональных рынках |
| Низкая (малая вероятность) (Н) | | | |
Таблица 8.
Анализ возможностей, предоставляемых рынком
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | ||
| | Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) |
| Высокая (В) | Возможное снижение уровня наценки на парафармацевтическую продукцию (получение конкурентного преимущества на общем фоне) | | |
| Средняя (С) | Расширение производства под частными марками (удовлетворение растущей потребности рынка) | Возможности развития других каналов продаж, кроме дистрибьюторов (в частности, прямой схемы "производство - аптека") | |
| Низкая (малая вероятность) (Н) | | Реорганизация системы управления маркетингом | |
Далее, с учетом выявленных возможностей и угроз выделим основные взаимовлияющие группы "Возможности - сильные/слабые стороны" "Угрозы - сильные/слабые стороны" и составляется соответствующая матрица. (таблица 9).
Таблица 9.
SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
| | | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||||||
| | | Развитая аптечная сеть | Развитые каналы обратной связи (справочная и информационная служба) | Признанность на фармацевтическом рынке (награды фармацевтических ассоциаций) | Наличие собственного производства (в т. ч. и под частными торговыми марками) | Отсутствие четкого позиционирования сети (отсутствие ассоциации у потребителя между множеством производимых торговых марок и конкретной аптечной сетью) | Слабая система управления маркетингом | Цены на парафармацевтическую продукцию выше цен на лекарственные средства (общая тенденция рынка) | Слабое продвижение парафармацевтических продуктов в условиях жесткой конкуренции |
| ВОЗМОЖНОСТИ | Расширение производства под частными марками (удовлетворение растущей потребности рынка) | | | Преимущество в получении заказов на производство | | | Угроза потерять партнеров из-за маркетинговых просчетов | | Возможность получить преимущество в продажах за счет известности частной марки |
| | Реорганизация системы управления маркетингом | Повышение эффективности управления сбытом в сети | Разработка новых решений на основе анализа получаемой от потребителей информации | | Повышение эффективности использования производства | Четкая стратегия позиционирования | | | Комплексные исследования рынка, мониторинг |
| | Возможное снижение уровня наценки на парафармацевтическую продукцию (получение конкурентного преимущества на общем фоне) | Возможный эффект от масштаба | Можно легко информировать потребителей об изменении цены | | | | | Конкурентное преимущество по ценовому параметру | |
| | Возможности развития других каналов продаж, кроме дистрибьюторов (в частности, прямой схемы "производство - аптека") | | | | Расширение производства | | | Снижение цены за счет сокращения цепочки движения "производство - потребитель" | |
| УГРОЗЫ | Большая конкуренция на региональных и межрегиональных рынках | Угроза нерентабельности мелких точек продаж | Возможность сбора информации о конкурентах через потребителей | | | Угроза потери имеющейся ниши на рынке | Медленное реагирование на изменения конкурентной среды | | Угроза потери имеющейся ниши на рынке |
| | Большая конкуренция в сегменте парафармацевтической продукции | Угроза нерентабельности мелких точек продаж | Возможность сбора информации о конкурентах через потребителей | | | Угроза потери имеющейся ниши на рынке | Медленное реагирование на изменения конкурентной среды | | Угроза потери имеющейся ниши на рынке |
| | Слабый канал распределения - дистрибьюторы | Возможность отказаться от канала как от основного | | | | | | | |
| | Политика государства, направленная на регулирование цен в аптеках, которая снижает уровень цен в аптеках-конкурентах и ослабляет позицию сети | Угроза нерентабельности мелких точек продаж | | Возможность конкурировать за счет имиджа, а не только за счет цены | | | Невозможность приспособиться к изменениям | | |
Итак, основные трудности, которые возникают с реализацией существующей системы продвижения:
· "пробелы" в программе, возникающие в результате отсутствия желания производителей участвовать в существующих мероприятиях (особенно актуально сегодня, в результате чего в программы включаются продукты, чье продвижения не финансируется производителями);
· ограниченность круга предлагаемых мероприятий по продвижению фармацевтических продуктов: нередко производители сами предлагают реализовывать нестандартные мероприятия, однако "Невис" на это не идет, ссылаясь на существующий регламент - это косность и стандартность не может стимулировать развития;
· попадание в программы продвижения "неинтересных" для самой компании продуктов;
· отсутствие у программ продвижения цели продвижения - собственно сети "Невис";
· подмена целей продвижения.
Таким образом, дальнейшее планирование маркетинговой деятельности сети "Невис" должно быть направлено на преодоление вышеобозначенных трудностей в схеме продвижения товаров, а также на концентрации усилий на реализации возможностей компании, выявленных в SWOT-анализе, и, в частности на переведении в категорию возможностей сильных сторон и угроз фирмы.