Файл: Белгородский государственный национальный исследовательский университет.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 213
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
22
1.3
Построение
и
реализация
программы
повышения
конкурентоспособности на предприятии
Российские и иностранные организации и предприятия ведут работы по разработке и реализации колоссально большого количества программ повышения конкурентоспособности, любая из которых, как правило, называется уникальным, специфическим набором разнообразных мероприятий и процедур, подстроенных к определѐнным условиям работы каждого определѐнного предприятия.
Данное обуславливается разнообразием, комплексностью и многомерной аспектностью проблем и целей, что возникают перед различными фигурами ведения хозяйства, а также несходствами в их окружении, в котором им так же необходимо осуществлять свою работу. Следовательно, отработка многоцелевой модели продвижения разработки проекта по увеличению уровня конкурентоспособности представляется довольно трудоѐмкой задачей.
Как правило, выделяют следующие пункты:
определение и регулированием приоритетности целей;
конкретизация целей, а так же проработка ресурсных и часовых ограничений;
представление стратегий реализации программы;
планирование действий и определение каждой из фаз программы;
построение организационной структуры программы;
установление необходимых методов анализа и выбор инструментария измерения достигнутых в дальнейшем результатов;
определение расходов, сопряжѐнных с реализацией программы;
оценка эффективности предложенных мероприятий [45, c. 232].
Этап определения и упорядочения приоритетности целей закладывает главную основу процесса выработки и реализации программы повышения конкурентоспособности. Такие элемент должны не только быть конкретными
23 и измеряемыми, согласованными и взаимоувязанными, досягаемыми, сориентированными во времени и сформулированными в письменном виде, но и учитывать определяющее влияние на деятельность предприятия факторов конкурентной среды, выступать ориентирами при определении форм и методов конкурентного противостояния и тому подобное.
На втором этапе параллельно с конкретизацией целей проводится диагностика ресурсных и часовых ограничений относительно их достижения.
Следующим шагом является разработка стратегии реализации программы, что включает комплекс взаимоувязанных действий по достижению определенных целей повышения конкурентоспособности.
Для еѐ формирования руководству компании необходимо:
определить в четкой и доступной форме теорию увеличения конкурентоспособности;
объяснить значимость организационного улучшения;
оценить имеющееся эксплуатационное положение и его факторы;
разработать модели достижений;
проработать политику и проекты улучшения.
Следующий этап можно обозначить составлением плана повышения конкурентоспособности, который в свою очередь должен принимать во внимание такие виды управленческой ответственности, как:
поддержка креативности и различных новшеств, создание обстановки поощрения новых идей;
введение системы рационализаторских предложений по решению конкретных проблемам и их вознаграждению;
создание постоянных или временных проблемных или исследовательских групп и, если необходимо, многоцелевых групп для всестороннего изучения и решения проблем;
определение направлений научных исследований и разработок и тому подобное.
24
На этом же этапе так же осуществляется полная декомпозиция процесса реализации программы, то есть четко и объективно оговариваются и ввязываются отдельные фазы данного процесса.
За ним идѐт этап создания организационной структуры программы.
Данный этап должен обеспечить как общий централизованный контроль за разработкой и реализацией программы, так и оперативное руководство работой исполнителей со своевременным корректировками их деятельности на всех этапах [36, c. 41]. Работа над структурой и содержанием программы начинается после выхода распоряжения руководителя предприятия о создании рабочих групп и координационного совета, которые являются основными элементами в организационной структуре управления программой повышения конкурентоспособности предприятия.
Последующим этапом является установление методов и выбор инструментария для измерения достигнутых результатов. Данный пункт предполагает подбор адекватных инструментов оценки уровня реализации поставленных в программе целей. Эти методики и показатели должны комплексно и практично характеризовать результативность выполнения программы, требовать умеренных усилий относительно сбора первичных данных о компании. В следствии того, что главной целью программы выступает повышение конкурентоспособности, то весомое место среди таких методов занимают показатели и методики оценки конкурентоспособности предприятия, а так же его продукции или услуг.
Этап определение расходов, связанных с реализацией программы хоть и является почти заключительным, но имеет большую ценность для всей программы. Расходы, связанные с реализацией программы повышения конкурентоспособности, определяются на основе прогноза потребности в основных видах ресурсов. Выполнение программы должно подкрепляться системным связанным набором соответствующих видов обеспечения, каждый из которых, в свою очередь, требует выделения определенных объемов разнообразных типов ресурсов (часовых, материальных,
25 интеллектуальных и тому подобное). Учитывая ограниченность ресурсов предприятия, целесообразным есть определить минимально необходимое количество ресурсов для успешного выполнения программы. Поэтому системный подход к разработке программы повышения конкурентоспособности основывается на следующих принципах распределения ресурсов: максимально возможная эффективность использования, рациональность распределения; минимальная достаточность.
Максимально возможная эффективность использования предусматривает оценку эффективности использования ресурсов, которые выделяются для выполнения программы. Рациональность распределения связана с ранжированием по степени важности приоритетных целей, для достижения которых в первую очередь и в полном объеме должны быть выделены ресурсы. Минимальная же означает выделение такого объема ресурсов, который минимизирует затраты предприятия на выполнение программы, и в то же время обеспечивает ее успешную реализацию.
Заключительным этапом является оценка эффективности мероприятий.
Оценку ожидаемой эффективности следует проводить на основе целевого подхода, опираясь на определенный на первом этапе комплекс целей. За результатами отмеченной оценки могут быть приняты решения:
о неотложности доработки или коррекции составляющих программы;
о необходимости углубленного анализа резервов и перспективных путей решения проблем предприятия;
о целесообразности перераспределения ресурсов и ответственности за выполнение запланированных действий между задействованными подразделами и лицами и тому подобное.
После разработки программы повышения конкурентоспособности идѐт еѐ непосредственная реализация.
26
Реализация программы повышения конкурентоспособности связана с значительной степенью неопределенности и многообразию различных рисков, наиболее существенными из которых могут быть следующий:
риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и тому подобное);
неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в государстве или регионе;
неполнота или неточность информации о динамике технико- экономических показателей, параметров новой техники и технологии;
колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и тому подобное;
неопределенность природно-климатических условий, возможность различных стихийных бедствий;
производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственная нехватка и тому подобное);
неопределенность целей, интересов и поведения участников;
неполнота или неточность информации о финансовом состоянии и деловой репутации предприятий – участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) и тому подобное.
Важное место при реализации программы занимает контроль, что предусматривает не только проверку достижения целей и выявления причин, которые разрушат ход работы, но и обоснование управленческих решений относительно коррекции выполнения заданий ради предотвращения вреда
(срыва сроков; превышения норм использования ресурсов, стоимости; низкого качества и тому подобное).
27
Контроль программы повышения конкурентоспособности включает:
мониторинг (систематическое и планомерное слежение за всеми процессами выполнения программы или проекта);
выявление отклонений от целей с помощью ряда показателей и ограничений, которые вписываются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и производственных затратах и т.д.;
прогнозирование последствий ситуации, что сложились;
обоснование необходимости употребления корректирующих мероприятий.
Контроль осуществляется в трех основных формах.
Предварительный контроль проводится до практического начала работ по исполнению программы и ориентирован на обследование адекватности и соответствии плановых документов.
При текущем контроле, что осуществляется напрямую при реализации программы, объектами выступают:
время (мониторинг достижения промежуточных целей и объемов работ);
бюджет (отслеживание уровня расходования финансовых средств);
ресурсы (проверка фактических затрат материально-технических ресурсов);
качество (отслеживание уровня качества работ).
Текущий контроль осуществляется с целью своевременного регулирования реализации программы и основывается на сопоставлении итогов с поставленными в программе стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Заключительный контроль производится на этапе окончания программы ради интегральной оценки реализации программы (проекта) в
28 целом. На его основе подытоживается полученный опыт и улучшаются различные управленческие операции.
Система контроля обязана обеспечивать своевременную оценку состояния реализации программы (проекта) для объяснения и принятия решений относительно управления временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.
В зависимости от необходимой точности выделяют следующие режимы контроля выполнения программы (проекта):
контроль на момент окончания работ (метод «0–100»);
контроль на момент 50% готовности работ (метод «50–50»);
контроль в предварительно определенных точках программы
(метод контроля за вехами);
регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени;
экспертная оценка степени выполнения работ и готовности программы.
В данной главе были рассмотрены основные аспекты как самой конкуренции, так и конкурентоспособности предприятия в целом. В дальнейшем были рассмотрены и методы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с их недостатками. Таким образом, реализация программы повышения конкурентоспособности на предприятии обычно включает в себя этапы: определение и упорядочение приоритетности целей; конкретизация целей та диагностика ресурсных и часовых ограничений; формулировка стратегий реализации программы; планирование действий и определение фаз программы; создание организационной структуры программы; установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов; определение расходов, связанных с реализацией программы; оценка эффективности мероприятий.
29
Глава 2 Основные проблемы и пути повышения конкурентоспособности
в ООО «Додо пицца Белгород»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Додо пицца
Белгород»
«ООО Додо Пицца Бедгород» является первой пиццерией данной компании в городе Белгороде и располагается по адресу Ул.Щорса.37а.
Данная организация принадлежит к одной из самых быстроразвивающейся сетей пиццерий в России.
Додо Пицца — это инновационная сеть пиццерий, активно развивающаяся в России, США, Китае, Эстонии, Кыргызстане, Казахстане,
Узбекистане, Румынии и Литве. Первая пиццерия была открыта в 2011 году в
Сыктывкаре, а численность на сегодняшний день уже составляет 187 заведений. В дальнейшем компания не планирует уменьшать темп своего развития, а на против хочет его увеличить. Из этого можно сделать вывод, что в дальнейшем будущем в Городе Белгороде появится ещѐ не одно подобное заведение. Компания Додо Пицца работает на Белгородском рынке уже около 4 лет и уже успела себя хорошо зарекомендовать. Всѐ это время пиццерия работала только на доставку своей продукции клиентам, а несколько месяцев назад была открыта просторная пиццерия с уютным дизайном, где можно заказать продукцию компании, а так же хорошо провезти время в семейном кругу или группе друзей.
Основной целью деятельности общества является получение прибыли путѐм осуществления коммерческо – посреднической, а так же иной деятельности в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Основными видами деятельности «ООО Додо Пицца Белгород» являются:
поставка продукции общественного питания;
30
организация деятельности ресторанов и кафе;
розничная торговля по заказам;
розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая интернет);
розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачные изделия в специализированных магазинах;
сдача внаем собственного недвижимого имущества;
организация перевозок грузов.
Основным видом реализуемой продукции компании является пицца.
Еѐ меню очень разнообразно и сможет удовлетворить любого потребителя.
Любая пицца имеет 3 размера от самой маленькой (25 сантиметров) до самой большой (35 сантиметров), что позволяет подстроится под клиента исходя из его мотивов и целей. В меню так же имеются различные закуски, а так же различные напитки, а так же 2 вида салатов.
Организационная структура ООО Додо – Пицца Белгород изображена на рисунке 2.1.1.
Рисунок 2.1.1 – Организационная структура ООО Додо-Пицца
Белгород
Директор
Менеджер смены
Маркетолог
Управляющий
Пиццемейкер 1
Пиццемейкер 2
Пиццемейкер 3
Кассир 1