Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.10.2023
Просмотров: 286
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ГЛАВА VIII
118
Техника 4:
–
За 100 000 рублей мне дорого.
–
Хорошо, а как за 90 000 рублей?
–
Давайте. Нравится
–
То есть 90 000 рублей у вас есть? Давайте подумаем, где еще взять
10 000 рублей?
Техника 5:
–
Мне дорого.
–
Прекрасно вас понимаю [проводим присоединение]. Хотели спро- сить, почему у нас такая стоимость?
–
Да.
–
Хорошо, у нас такая цена потому, что [объясняем выгоды клиенту].
Я ответил на ваш вопрос?
–
Да (если нет, смотрим ниже)
–
Еще у нас [добавляем еще выгод]. Теперь я ответил на ваш вопрос?
(99% вменяемых людей ответит «да», это фактически будет озна- чать победу над возражением).
Техника 6:
–
Сколько стоит?
–
100 000 рублей.
–
Это дорого, хочу скидку 10 000 рублей.
–
Хорошо. В таком случае стоимость товара составит 110 000 рублей.
–
Как??! Только что было 100 000 рублей.
–
100 000 рублей было пять минут назад, теперь для вас цена
110 000 рублей.
–
[клиент просит так не делать]
–
[отшучиваемся], хорошо. Ну что, вы готовы взять нашу продукцию?
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?
119
Техника 7:
–
Сколько стоит?
–
100 000 рублей.
–
Это дорого. Я не куплю за 100 000 рублей.
–
Понимаю, но не могу дать вам скидку. За это меня уволят. Что бы вы сделали на моем месте? [переводим]
–
Не знаю [клиент предлагает сделать какую-то уступку].
–
Не могу пойти на это, но предлагаю [даем небольшую уступку], если мы подпишем с вами договор прямо сейчас. Идет?
Рекомендуем разобрать каждую из техник со своими менеджерами и попы- таться ответить на вопрос, что происходит с подсознанием клиента, если так отвечают на возражение «дорого».
Защита от манипуляций в продажах
Многим из нас приходилось чувствовать давление во время переговоров. Да- вить могли и когда вы пытались что-то продать подороже, и когда вы пыта- лись что-то купить подешевле. Да и в целом, когда вы пытались о чем-либо договориться, собеседник прибегал к хитрым манипуляциям, уловкам, прово- кациям и прочим бесчестным трюкам.
Вот несколько примеров манипуляций. Возможно, кто-то из вас разглядит в этих примерах себя:
ПРОДАВЕЦ: У НАС СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО МЕБЕЛИ,
ГАРАНТИЯ ПЯТЬ ЛЕТ НА ВСЕ ИЗДЕЛИЯ, ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗГОТОВИТЬ
ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ ДИЗАЙНУ
ЗА ПЯТНАДЦАТЬ ДНЕЙ.
КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,
И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)
КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ,
ТАК ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, И МЫ ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ,
КАК СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)
ГЛАВА VIII
120
ПРОДАВЕЦ: НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ МЫ ВЫНУЖДЕНЫ ИЗМЕНИТЬ
УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ, ТАК КАК СЕБЕСТОИМОСТЬ СЫРЬЯ ДЛЯ
ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ ЗНАЧИТЕЛЬНО ВЫРОСЛА. МЫ
ВЫНУЖДЕНЫ ПОДНЯТЬ ВОПРОС О ПОВЫШЕНИИ ЦЕНЫ.
ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ
С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТОЙ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ ПОСТАВЩИКА!
У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ МЕНЯ
ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ДАВЛЕНИЕМ +
ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)
Эти приемы манипуляции чистой воды, и неподготовленные переговорщики, безусловно, могут принять их за чистую монету, потерять прибыль, понести убытки. Против этих методов есть отличный прием.
Самой лучшей защитой от манипуляций была, есть и будет техника «правда».
Если кто-то начинает вами манипулировать, скажите ему об этом. Называйте вещи своими именами.
1-й пример:
КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,
И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. СЕЙЧАС ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ
ОБЕСЦЕНИТЬ МОИ ПОЗИЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?
2-й пример:
КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ, ТАК
ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, МЫ РЕАЛЬНО ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ КАК
СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ СПЕЦИАЛЬНО МЕНЯ
НАХВАЛИВАЕТЕ И ПЫТАЕТЕСЬ МНОЙ МАНИПУЛИРОВАТЬ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО
ДЕЛАЕТЕ?
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?
3-й пример:
ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ
С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТАМИ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ
ПОСТАВЩИКА! У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ
МЕНЯ ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ
ДАВЛЕНИЕМ + ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ ОКАЗЫВАТЬ
ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ, ВЗЫВАЕТЕ К МОЕЙ СОВЕСТИ,
РАССКАЗЫВАЯ О СВОЕЙ СИТУАЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?
Это как с людьми, которые пытаются льстить. Если на такое поведение вы отвечаете: «Скажи, зачем ты пытаешься льстить и специально понравиться мне?», вы не оставите собеседнику никаких шансов, его замыслы раскрыты, и он вынужден начать игру по вашим правилам.
Используя технику «правда» на переговорах во время манипуляций, вы заме- тите: оппонент пребывает в состоянии растерянности. Называя вещи своими именами, вы выбиваете у него почву из-под ног. Соперник больше не может использовать хитрые уловки, вы получите главенствующее положение, смо- жете продавить свои условия.
122
ГЛАВА IX
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ
СОТРУДНИКОВ.
КОРПОРАТИВНЫЕ
СТАНДАРТЫ
Что вы теряете без регламентов
Система — это совокупность правил и стандартов, которые исполняются.
Скрипты, система мотивации, работа в CRM-системе — это и есть стандар- ты. Чтобы они исполнялись, правила должны быть прописаны и подписаны.
Только после этого справедливо отстраивать контроль.
Частой проблемой руководителя становится «повторение — мать повторе- ния». Сказали раз — все кивнули, вроде поняли. Проходит время, снова ни- чего не исполняется. Сказали два и пообещали штрафовать — все кивнули, поняли. Проходит время, снова ошибки, вы штрафуете, а на вас обижаются, мол, смотрите, какой сердитый у нас начальник, да еще и штрафы выписал — ишь, негодяй!
Мы адекватно реагируем на штрафы за превышение скорости, которые предо- ставляют камеры фотовидеофиксации дорожного движения. В процессе обу- чения вождению будущий водитель понимает: если будет нарушать ПДД, его ждут штрафы. Но если при превышении скорости штрафует сотрудник ГИБДД собственноручно, на него мы, как правило, обижаемся: какой бесчеловечный, простить не мог. Поэтому руководителям пора перестать быть полицейским с личным контролем и создать автоматическую систему премирования, депре- мирования и контроля соблюдения стандартов.
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
123
Чтобы стандарты работали, нужен регламент, документ, в котором прописано, что должен делать сотрудник на той или иной должности, за что он получает деньги, почему их могут отнять, какие стандарты и нормативы должен со- блюдать, кому подчиняется и так далее. В конце регламента должны стоять подписи руководителя и сотрудника. Поставив свою подпись, работник согла- шается, что принимает правила игры и не имеет ничего против исполнения стандартов компании.
Если человек, получая какой-то документ, не подписывает его, то документ становится бумагой с символами, не имеющими никакого значения. Просто очередная справка. Если человека обязывают поставить подпись, он прини- мает правила.
Как только вы даете регламент для ознакомления, его изучают поверхностно.
Если вы попросите подписать, сотрудник снова вернется к началу документа и начнет пристально изучать, задаст вопросы, попросит разъяснить и только после этого подпишет.
Если система начислит бонус или штраф сотрудникам после подписания ре- гламента, то это не руководитель злой Карабас-Барабас, а сотрудник нарушил корпоративные стандарты.
Не следует перегружать регламенты. Они должны быть написаны понятным человеческим языком, чтобы даже новичок мог легко разобраться в сути. Не стоит делать регламент объемным ради объема. Просто запишите туда самые важные моменты, которые в вашей компании являются системными, прошли испытание временем и требуют регулярного соблюдения.
Если какие-то стандарты подвергнутся переработке, пересмотру или допол- нению, вы всегда сможете распечатать и подписать более свежую редакцию.
Отчеты сотрудников
Система подразумевает стандарты и контроль. Чтобы контролировать, нужно создать то, что можно контролировать. Невозможно управлять отделом про- даж без отчетов. Отчеты — это цифры (показатели работы сотрудников).
Чтобы понять, зачем нужны корректные и своевременные отчеты с показате- лями, давайте разберемся, какие вообще бывают показатели.
ГЛАВА IX
124
Показатели можно разделить на две категории:
ОТСТАЮЩИЕ;
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ.
Рассмотрим, в чем разница между ними. Вы ручка (оборот, объем продаж) — полная сумма денежных средств, полученная предприятием или предприни- мателем от реализации произведенной продукции, услуг, работ за определен- ный период.
Выручка — показатель отстающий. Многие, правда, ее толком не считают.
Даже если вся финансовая модель собрана и заполняется корректно, все рав- но, когда вы увидели деньги на своем счету, ничего изменить нельзя. План провален или выполнен. Это факт. Это случилось.
Вы уже знаете, что такое воронка продаж и что каждой сделке и выручке предшествует какое-то количество встреч, отправленных коммерческих пред- ложений и звонков. Поэтому, если один менеджер обрабатывает эффективно сто клиентов в день, а второй так же эффективно, но только тридцать, с боль- шой вероятностью в конце месяца сумма выручки по каждому из них будет различаться так же пропорционально.
Поэтому звонки и встречи будут являться опережающими показателями по сравнению со сделками и выручкой.
Руководителю важно каждый день считать опережающие показатели и влиять на ситуацию до провала плана продаж. Для этого и предназначены отчеты.
Ежедневно работу каждого менеджера можно оцифровать и трансформиро- вать в текстовый отчет, который покажет результат. Можно долго рассуждать, что у тебя плохое настроение, босс был не в духе, клиенты сошли с ума, но цифры всегда скажут правду. Отчеты реально отражают все происходящие со- бытия, дают руководителю возможность держать руку на пульсе деятельности предприятия.
Не стоит разводить бюрократию, заваливать менеджеров тысячами отчетов, соберите самые важные и отображающие ситуацию факторы:
ЗВОНКИ;
НАЗНАЧЕННЫЕ И ПРОВЕДЕННЫЕ ВСТРЕЧИ ЗА ДЕНЬ;
СДЕЛКИ;
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
125
ВЫРУЧКА;
МАРЖА;
КОЛИЧЕСТВО ПРИНЯТЫХ НОВЫХ ЗАЯВОК;
КОЛИЧЕСТВО БРАКОВАННЫХ ЗАЯВОК;
И ДРУГИЕ (НЕОБХОДИМЫЕ ЛИЧНО ВАМ В ВАШЕЙ НИШЕ).
Отчетность стоит сделать в чате (мессенджеры: Telegram, Viber, WhatsApp или
Skype), добавить туда всех сотрудников отдела продаж, прописать в регла- менте инструкцию о времени и форме отчетов для каждой должности.
Менеджеры ежедневно в конце рабочего дня отправляют в общий чат свои отчеты по итогам работы. Продавцы видят показатели друг друга, возникает дух соперничества, зарождается конкуренция.
Ниже вы можете увидеть стандарт отчета, принятого в компании
GrebenukResulting:
ФИО МЕНЕДЖЕРА
ДАТА: 19.09.2017
*ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10
*ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*СДЕЛОК = 3
*ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.
*ИТОГО: ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10
*ИТОГО: ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ИТОГО: ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*ИТОГО: СДЕЛОК = 3
*ИТОГО: ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.
ГЛАВА IX
126
В верхней части отчета пишутся показатели за день. Ниже с приставкой
«итого» показатели по месяцу накопительным итогом. То есть в раздел «ито- го» вписываются данные вчерашнего дня плюс сегодняшнего. Данные дня и «итого» будут совпадать в начале месяца, а самые большие числа в разде- ле «итого» отображаются в последний день месяца. В начале месяца стати- стика обновляется, и счет идет с нуля.
Этот формат с показателями дня и накопительным итогом удобен потому, что вы видите не только результаты работы за день, но и динамику. Менеджеры также видят динамику друг друга.
Добавлять в начале строки символ «*» мы рекомендуем для того, чтобы в чате легче было найти отчеты. Даты также нужны для этого. Корпоративный чат отдела продаж удобен потому, что все вопросы, кнуты и пряники также можно прописать там. В общей переписке легче найти показатели.
В регламенте следует прописать форму отчета (стандарт), как это показано на примере выше. Менеджеры ежедневно копируют отчет предыдущего дня и только меняют дату и показатели.
Надежным инструментом гарантии достоверности отчетов будет пункт регла- мента на подпись, освещающий важность отчета для руководства и самих менеджеров, а также отражающий штрафные санкции за непредоставление отчета и фальсификацию его.
Штраф обычно указывается в размере оплаты одного рабочего дня менедже- ра. У сотрудников есть оклады; разделив оклад на количество рабочих дней, определяем, в какую сумму обходится один день того или иного сотрудника.
Если он не предоставил корректный отчет в срок, это означает, что в этот день он не работал, соответственно, мотивация за этот день ему не выплачивается.
В 99% случаев у менеджеров не возникает вопросов, и отчет становится нор- мальной практикой в компании. Руководитель или собственник, находясь в любой точке мира, может легко зайти в чат отдела продаж, оценить ситу- ацию на текущий момент и, если кто-то откровенно бездельничал, принять меры к нерадивому менеджеру.
Не стоит автоматизировать сбор отчетов, так как, если их собирает робот, а не продавец, никто, кроме руководителя, не будет заходить в аналитику и смо- треть показатели. Если менеджер собирает показатели по CRM в конце дня лично, то анализирует отчеты свои и коллег.
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
127
На спортивной площадке вы считаете, сколько раз отжались на брусьях, и, скорее всего, в следующий раз стремитесь отжаться чуть больше. То есть в работе появляется правило: все, что мы начали считать, будет расти. Так и продажи, и показатели ваших сотрудников станут расти.
Опоздания
Как реагировать на опоздания сотрудников? По существу, на сами продажи опоздание на две-три минуты не влияет. Вопрос в дисциплине. Человек так устроен, что с самого детства проверяет, где проходит граница дозволенного.
Ребенок, который начинает по чуть-чуть баловаться, проверяет родителей.
Если они не обращают на это внимания, малыш усилит свои действия. Так будет продолжаться, пока терпению родителей, неожиданно для ребенка, не придет конец. В этот момент дети в самом деле не понимают, почему родите- ли «как с цепи сорвались».
Пресекать негативное и нежелательное поведение необходимо в зародыше.
Не ждите, пока менеджеры начнут сливать клиентов, не брать трубки и не приходить на планерки. Все начиналось с малого, сотрудник просто опоздал на две минуты на работу, и это сошло ему с рук.
Опоздания являются краеугольным камнем во взаимоотношениях руководи- теля с подчиненными. Наверняка вы не раз слышали: «Я вчера задержался допоздна, имею право на час позже прийти на работу!» Нет, не имеет. Это его
ЕСЛИ ЧЕЛОВЕКУ ЧТОТО ОБЪЯСНИТЬ
И СПРОСИТЬ: «ПОНЯЛ?» ОН СКАЖЕТ:
«ДА», И ВОЗМОЖНО, БУДЕТ ИСПОЛНЯТЬ.
ЕСЛИ ПОПРОСИТЬ ЕГО ПОДПИСАТЬ
ДОКУМЕНТ, ГДЕ ОН ОБЯЗУЕТСЯ ЧТОТО
ВЫПОЛНИТЬ/ЯТЬ, ТО СЕРЬЕЗНОСТЬ
ОБЕЩАНИЯ ВЫРАСТАЕТ В НЕСКОЛЬКО
РАЗ, КАК И ВЕРОЯТНОСТЬ
ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ.
118
Техника 4:
–
За 100 000 рублей мне дорого.
–
Хорошо, а как за 90 000 рублей?
–
Давайте. Нравится
–
То есть 90 000 рублей у вас есть? Давайте подумаем, где еще взять
10 000 рублей?
Техника 5:
–
Мне дорого.
–
Прекрасно вас понимаю [проводим присоединение]. Хотели спро- сить, почему у нас такая стоимость?
–
Да.
–
Хорошо, у нас такая цена потому, что [объясняем выгоды клиенту].
Я ответил на ваш вопрос?
–
Да (если нет, смотрим ниже)
–
Еще у нас [добавляем еще выгод]. Теперь я ответил на ваш вопрос?
(99% вменяемых людей ответит «да», это фактически будет озна- чать победу над возражением).
Техника 6:
–
Сколько стоит?
–
100 000 рублей.
–
Это дорого, хочу скидку 10 000 рублей.
–
Хорошо. В таком случае стоимость товара составит 110 000 рублей.
–
Как??! Только что было 100 000 рублей.
–
100 000 рублей было пять минут назад, теперь для вас цена
110 000 рублей.
–
[клиент просит так не делать]
–
[отшучиваемся], хорошо. Ну что, вы готовы взять нашу продукцию?
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?
119
Техника 7:
–
Сколько стоит?
–
100 000 рублей.
–
Это дорого. Я не куплю за 100 000 рублей.
–
Понимаю, но не могу дать вам скидку. За это меня уволят. Что бы вы сделали на моем месте? [переводим]
–
Не знаю [клиент предлагает сделать какую-то уступку].
–
Не могу пойти на это, но предлагаю [даем небольшую уступку], если мы подпишем с вами договор прямо сейчас. Идет?
Рекомендуем разобрать каждую из техник со своими менеджерами и попы- таться ответить на вопрос, что происходит с подсознанием клиента, если так отвечают на возражение «дорого».
Защита от манипуляций в продажах
Многим из нас приходилось чувствовать давление во время переговоров. Да- вить могли и когда вы пытались что-то продать подороже, и когда вы пыта- лись что-то купить подешевле. Да и в целом, когда вы пытались о чем-либо договориться, собеседник прибегал к хитрым манипуляциям, уловкам, прово- кациям и прочим бесчестным трюкам.
Вот несколько примеров манипуляций. Возможно, кто-то из вас разглядит в этих примерах себя:
ПРОДАВЕЦ: У НАС СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО МЕБЕЛИ,
ГАРАНТИЯ ПЯТЬ ЛЕТ НА ВСЕ ИЗДЕЛИЯ, ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗГОТОВИТЬ
ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ ДИЗАЙНУ
ЗА ПЯТНАДЦАТЬ ДНЕЙ.
КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,
И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)
КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ,
ТАК ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, И МЫ ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ,
КАК СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)
ГЛАВА VIII
120
ПРОДАВЕЦ: НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ МЫ ВЫНУЖДЕНЫ ИЗМЕНИТЬ
УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ, ТАК КАК СЕБЕСТОИМОСТЬ СЫРЬЯ ДЛЯ
ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ ЗНАЧИТЕЛЬНО ВЫРОСЛА. МЫ
ВЫНУЖДЕНЫ ПОДНЯТЬ ВОПРОС О ПОВЫШЕНИИ ЦЕНЫ.
ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ
С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТОЙ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ ПОСТАВЩИКА!
У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ МЕНЯ
ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ДАВЛЕНИЕМ +
ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)
Эти приемы манипуляции чистой воды, и неподготовленные переговорщики, безусловно, могут принять их за чистую монету, потерять прибыль, понести убытки. Против этих методов есть отличный прием.
Самой лучшей защитой от манипуляций была, есть и будет техника «правда».
Если кто-то начинает вами манипулировать, скажите ему об этом. Называйте вещи своими именами.
1-й пример:
КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,
И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. СЕЙЧАС ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ
ОБЕСЦЕНИТЬ МОИ ПОЗИЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?
2-й пример:
КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ, ТАК
ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, МЫ РЕАЛЬНО ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ КАК
СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ СПЕЦИАЛЬНО МЕНЯ
НАХВАЛИВАЕТЕ И ПЫТАЕТЕСЬ МНОЙ МАНИПУЛИРОВАТЬ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО
ДЕЛАЕТЕ?
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?
3-й пример:
ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ
С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТАМИ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ
ПОСТАВЩИКА! У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ
МЕНЯ ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ
ДАВЛЕНИЕМ + ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)
ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ ОКАЗЫВАТЬ
ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ, ВЗЫВАЕТЕ К МОЕЙ СОВЕСТИ,
РАССКАЗЫВАЯ О СВОЕЙ СИТУАЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?
Это как с людьми, которые пытаются льстить. Если на такое поведение вы отвечаете: «Скажи, зачем ты пытаешься льстить и специально понравиться мне?», вы не оставите собеседнику никаких шансов, его замыслы раскрыты, и он вынужден начать игру по вашим правилам.
Используя технику «правда» на переговорах во время манипуляций, вы заме- тите: оппонент пребывает в состоянии растерянности. Называя вещи своими именами, вы выбиваете у него почву из-под ног. Соперник больше не может использовать хитрые уловки, вы получите главенствующее положение, смо- жете продавить свои условия.
122
ГЛАВА IX
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ
СОТРУДНИКОВ.
КОРПОРАТИВНЫЕ
СТАНДАРТЫ
Что вы теряете без регламентов
Система — это совокупность правил и стандартов, которые исполняются.
Скрипты, система мотивации, работа в CRM-системе — это и есть стандар- ты. Чтобы они исполнялись, правила должны быть прописаны и подписаны.
Только после этого справедливо отстраивать контроль.
Частой проблемой руководителя становится «повторение — мать повторе- ния». Сказали раз — все кивнули, вроде поняли. Проходит время, снова ни- чего не исполняется. Сказали два и пообещали штрафовать — все кивнули, поняли. Проходит время, снова ошибки, вы штрафуете, а на вас обижаются, мол, смотрите, какой сердитый у нас начальник, да еще и штрафы выписал — ишь, негодяй!
Мы адекватно реагируем на штрафы за превышение скорости, которые предо- ставляют камеры фотовидеофиксации дорожного движения. В процессе обу- чения вождению будущий водитель понимает: если будет нарушать ПДД, его ждут штрафы. Но если при превышении скорости штрафует сотрудник ГИБДД собственноручно, на него мы, как правило, обижаемся: какой бесчеловечный, простить не мог. Поэтому руководителям пора перестать быть полицейским с личным контролем и создать автоматическую систему премирования, депре- мирования и контроля соблюдения стандартов.
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
123
Чтобы стандарты работали, нужен регламент, документ, в котором прописано, что должен делать сотрудник на той или иной должности, за что он получает деньги, почему их могут отнять, какие стандарты и нормативы должен со- блюдать, кому подчиняется и так далее. В конце регламента должны стоять подписи руководителя и сотрудника. Поставив свою подпись, работник согла- шается, что принимает правила игры и не имеет ничего против исполнения стандартов компании.
Если человек, получая какой-то документ, не подписывает его, то документ становится бумагой с символами, не имеющими никакого значения. Просто очередная справка. Если человека обязывают поставить подпись, он прини- мает правила.
Как только вы даете регламент для ознакомления, его изучают поверхностно.
Если вы попросите подписать, сотрудник снова вернется к началу документа и начнет пристально изучать, задаст вопросы, попросит разъяснить и только после этого подпишет.
Если система начислит бонус или штраф сотрудникам после подписания ре- гламента, то это не руководитель злой Карабас-Барабас, а сотрудник нарушил корпоративные стандарты.
Не следует перегружать регламенты. Они должны быть написаны понятным человеческим языком, чтобы даже новичок мог легко разобраться в сути. Не стоит делать регламент объемным ради объема. Просто запишите туда самые важные моменты, которые в вашей компании являются системными, прошли испытание временем и требуют регулярного соблюдения.
Если какие-то стандарты подвергнутся переработке, пересмотру или допол- нению, вы всегда сможете распечатать и подписать более свежую редакцию.
Отчеты сотрудников
Система подразумевает стандарты и контроль. Чтобы контролировать, нужно создать то, что можно контролировать. Невозможно управлять отделом про- даж без отчетов. Отчеты — это цифры (показатели работы сотрудников).
Чтобы понять, зачем нужны корректные и своевременные отчеты с показате- лями, давайте разберемся, какие вообще бывают показатели.
ГЛАВА IX
124
Показатели можно разделить на две категории:
ОТСТАЮЩИЕ;
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ.
Рассмотрим, в чем разница между ними. Вы ручка (оборот, объем продаж) — полная сумма денежных средств, полученная предприятием или предприни- мателем от реализации произведенной продукции, услуг, работ за определен- ный период.
Выручка — показатель отстающий. Многие, правда, ее толком не считают.
Даже если вся финансовая модель собрана и заполняется корректно, все рав- но, когда вы увидели деньги на своем счету, ничего изменить нельзя. План провален или выполнен. Это факт. Это случилось.
Вы уже знаете, что такое воронка продаж и что каждой сделке и выручке предшествует какое-то количество встреч, отправленных коммерческих пред- ложений и звонков. Поэтому, если один менеджер обрабатывает эффективно сто клиентов в день, а второй так же эффективно, но только тридцать, с боль- шой вероятностью в конце месяца сумма выручки по каждому из них будет различаться так же пропорционально.
Поэтому звонки и встречи будут являться опережающими показателями по сравнению со сделками и выручкой.
Руководителю важно каждый день считать опережающие показатели и влиять на ситуацию до провала плана продаж. Для этого и предназначены отчеты.
Ежедневно работу каждого менеджера можно оцифровать и трансформиро- вать в текстовый отчет, который покажет результат. Можно долго рассуждать, что у тебя плохое настроение, босс был не в духе, клиенты сошли с ума, но цифры всегда скажут правду. Отчеты реально отражают все происходящие со- бытия, дают руководителю возможность держать руку на пульсе деятельности предприятия.
Не стоит разводить бюрократию, заваливать менеджеров тысячами отчетов, соберите самые важные и отображающие ситуацию факторы:
ЗВОНКИ;
НАЗНАЧЕННЫЕ И ПРОВЕДЕННЫЕ ВСТРЕЧИ ЗА ДЕНЬ;
СДЕЛКИ;
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
125
ВЫРУЧКА;
МАРЖА;
КОЛИЧЕСТВО ПРИНЯТЫХ НОВЫХ ЗАЯВОК;
КОЛИЧЕСТВО БРАКОВАННЫХ ЗАЯВОК;
И ДРУГИЕ (НЕОБХОДИМЫЕ ЛИЧНО ВАМ В ВАШЕЙ НИШЕ).
Отчетность стоит сделать в чате (мессенджеры: Telegram, Viber, WhatsApp или
Skype), добавить туда всех сотрудников отдела продаж, прописать в регла- менте инструкцию о времени и форме отчетов для каждой должности.
Менеджеры ежедневно в конце рабочего дня отправляют в общий чат свои отчеты по итогам работы. Продавцы видят показатели друг друга, возникает дух соперничества, зарождается конкуренция.
Ниже вы можете увидеть стандарт отчета, принятого в компании
GrebenukResulting:
ФИО МЕНЕДЖЕРА
ДАТА: 19.09.2017
*ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10
*ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*СДЕЛОК = 3
*ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.
*ИТОГО: ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10
*ИТОГО: ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ИТОГО: ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*ИТОГО: СДЕЛОК = 3
*ИТОГО: ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.
ГЛАВА IX
126
В верхней части отчета пишутся показатели за день. Ниже с приставкой
«итого» показатели по месяцу накопительным итогом. То есть в раздел «ито- го» вписываются данные вчерашнего дня плюс сегодняшнего. Данные дня и «итого» будут совпадать в начале месяца, а самые большие числа в разде- ле «итого» отображаются в последний день месяца. В начале месяца стати- стика обновляется, и счет идет с нуля.
Этот формат с показателями дня и накопительным итогом удобен потому, что вы видите не только результаты работы за день, но и динамику. Менеджеры также видят динамику друг друга.
Добавлять в начале строки символ «*» мы рекомендуем для того, чтобы в чате легче было найти отчеты. Даты также нужны для этого. Корпоративный чат отдела продаж удобен потому, что все вопросы, кнуты и пряники также можно прописать там. В общей переписке легче найти показатели.
В регламенте следует прописать форму отчета (стандарт), как это показано на примере выше. Менеджеры ежедневно копируют отчет предыдущего дня и только меняют дату и показатели.
Надежным инструментом гарантии достоверности отчетов будет пункт регла- мента на подпись, освещающий важность отчета для руководства и самих менеджеров, а также отражающий штрафные санкции за непредоставление отчета и фальсификацию его.
Штраф обычно указывается в размере оплаты одного рабочего дня менедже- ра. У сотрудников есть оклады; разделив оклад на количество рабочих дней, определяем, в какую сумму обходится один день того или иного сотрудника.
Если он не предоставил корректный отчет в срок, это означает, что в этот день он не работал, соответственно, мотивация за этот день ему не выплачивается.
В 99% случаев у менеджеров не возникает вопросов, и отчет становится нор- мальной практикой в компании. Руководитель или собственник, находясь в любой точке мира, может легко зайти в чат отдела продаж, оценить ситу- ацию на текущий момент и, если кто-то откровенно бездельничал, принять меры к нерадивому менеджеру.
Не стоит автоматизировать сбор отчетов, так как, если их собирает робот, а не продавец, никто, кроме руководителя, не будет заходить в аналитику и смо- треть показатели. Если менеджер собирает показатели по CRM в конце дня лично, то анализирует отчеты свои и коллег.
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
127
На спортивной площадке вы считаете, сколько раз отжались на брусьях, и, скорее всего, в следующий раз стремитесь отжаться чуть больше. То есть в работе появляется правило: все, что мы начали считать, будет расти. Так и продажи, и показатели ваших сотрудников станут расти.
Опоздания
Как реагировать на опоздания сотрудников? По существу, на сами продажи опоздание на две-три минуты не влияет. Вопрос в дисциплине. Человек так устроен, что с самого детства проверяет, где проходит граница дозволенного.
Ребенок, который начинает по чуть-чуть баловаться, проверяет родителей.
Если они не обращают на это внимания, малыш усилит свои действия. Так будет продолжаться, пока терпению родителей, неожиданно для ребенка, не придет конец. В этот момент дети в самом деле не понимают, почему родите- ли «как с цепи сорвались».
Пресекать негативное и нежелательное поведение необходимо в зародыше.
Не ждите, пока менеджеры начнут сливать клиентов, не брать трубки и не приходить на планерки. Все начиналось с малого, сотрудник просто опоздал на две минуты на работу, и это сошло ему с рук.
Опоздания являются краеугольным камнем во взаимоотношениях руководи- теля с подчиненными. Наверняка вы не раз слышали: «Я вчера задержался допоздна, имею право на час позже прийти на работу!» Нет, не имеет. Это его
ЕСЛИ ЧЕЛОВЕКУ ЧТОТО ОБЪЯСНИТЬ
И СПРОСИТЬ: «ПОНЯЛ?» ОН СКАЖЕТ:
«ДА», И ВОЗМОЖНО, БУДЕТ ИСПОЛНЯТЬ.
ЕСЛИ ПОПРОСИТЬ ЕГО ПОДПИСАТЬ
ДОКУМЕНТ, ГДЕ ОН ОБЯЗУЕТСЯ ЧТОТО
ВЫПОЛНИТЬ/ЯТЬ, ТО СЕРЬЕЗНОСТЬ
ОБЕЩАНИЯ ВЫРАСТАЕТ В НЕСКОЛЬКО
РАЗ, КАК И ВЕРОЯТНОСТЬ
ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ.