Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

312 прямо пропорциональной: чем больше сотрудников вовлечено в общие цели, чем больше цели согласуются, тем выше их результаты, и наоборот.
Внешние перемены всегда влияют на цели компании и, как следствие, на ценности [6]. Менять ценности нужно, когда происходят объективные структурные перемены: реструктуризация, быстрый рост или сокращение, слияние, выход на новый рынок.
Чтобы выяснить, какие изменения нужны компании, следует провести стратегические сессии. В зависимости от размера компании в стратегической сессии может участвовать разное количество людей. Если организация небольшая, есть возможность выслушать идеи каждого. Когда в штате несколько тысяч сотрудников, обсуждать стратегию со всеми нерелевантно. В таком случае достаточно, чтобы участвовали представители разных департаментов, но то, что они разработают, нужно довести до каждого.
Многие до сих пор полагают, что именно HR-ы должны разработать ценности и внедрить. Но это в корне неверно. Без HR-департамента в данном вопросе не обойтись, но они, скорее, координаторы и организаторы процесса.
Идеально, если формировать ценности будут те же люди, кто принимал участие в стратегической сессии. У них есть понимание, куда двигается компания, и авторитет в организации, чтобы быть амбассадорами изменений.
Также важно участие со стороны топ-команды, так как основная реализация и пример идет именно сверху.
Не следует передать разработку ценностей внешним подрядчикам, так как это бессмысленная трата времени и денег. Привнести чужие ценности извне не получится.
Лучше начать с анализа тех ценностей, которые уже есть: что из них работает, а что нет. От старых ценностей можно отказаться полностью либо переформулировать их. Для этого можно провести опрос среди сотрудников, включить эти вопросы в ежегодную оценку уровня вовлеченности или провести воркшопы. Ценностей не должно быть очень много: в идеале 3—6, чтобы сотрудники легко их запомнили и могли обращаться к ним.
После того как составили ценности, расшифруйте их. Объясните, что именно вкладываете в это понятие, как оно должно проявляться и как не должно. Например, такая ценность, как «честность», может в разных компаниях обозначать разные вещи. В одном случае расшифровкой может быть: «Мы открыто даем обратную связь, не боимся спорить и отстаивать свою точку зрения». В другом: «Честность — это право на ошибки и возможность прямо говорить о них».
Чтобы о ценностях узнал весь персонал, нужно использовать максимум каналов коммуникации [2]. Как правило, адаптация ценностей занимает минимум полгода, и это не значит, что через шесть месяцев про адаптацию можно полностью забыть [1].
Действительное внедрение ценностей начнется с того момента, когда сотрудники увидят первые изменения в действиях руководства и затем начнут меняться сами. Поэтому необходимо переформулировать корпоративные

313 ценности. Как можно повысить принятие корпоративных ценностей через более емкие формулировки представлено в таблице 1.
Таблица 1
Как повысить принятие корпоративных ценностей через более емкие формулировки (на примере АО "ВАЛТА ПЕТ ПРОДАКТС»)
Формулировка ценностей до внедрения
культурного интервью
Новые формулировки
Профессионализм: мы ценим знания, умение, неравнодушное отношение к работе, приветствуем творческий подход и тягу к самосовершенствованию.
Приверженность корням #валтасемья
Только твоя вовлеченность и любовь к общему делу и традициям позволит тебе добиваться успеха на территории «Валты»
Синергия (1+1=3): мы считаем, что команда сильна, если ее составляют яркие индивидуальности. Мы ценим людей с собственным мнением, готовых и способных его отстаивать и при этом слышать мнение других. Совместная командная работа на единую цель позволяет создавать нам уверенность в завтрашнем дне нашей компании и каждого из нас.
Ты в команде #твоявалта
Мы самая крутая команда. Ценим индивидуальность и чувство плеча. Твой успех=успех Команды
Инициатива: мы поощряем инициативу, открыты для конструктивной критики, и признаем право на ошибку. Поощряем поиск новых идей, решений и всегда готовы дать возможность для их реализации.
Делай новое #влияйнажизнь
Учись, учи, меняйся и меняй! Приоритет – скорость изменений и внедрения инноваций
Доверие: мы доверяем компетентности сотрудников и решениям, которые они принимают
Лидерство и доверие
Веримвдругдруга #лидерствокакжизнь
Наше лидерство основывается на искренней заинтересованности в успехе партнеров и всех Валтовцев. Атмосфера доверия дает свободу выбора и делает нас счастливыми. Искренность и позитив – это наша #валтаатмосфера
Партнерство: мы строим партнерские отношения на основе доверия, порядочности и взаимовыгодного сотрудничества. Мы нацелены на успех каждого клиента и сотрудника нашей компании.
Ответственность: мы ценим ответственное отношение к работе, даем возможность принимать самостоятельные решения, и ожидаем, что люди готовы брать ответственность на себя. Успех компании зависит от результата работы каждого из нас, поэтому ответственность не определяется только рамками должностной инструкции.
Смысл и ответственность
#Зарезультатыотвечаю #мненевсеравно
Результаты труда каждого Валтовца имеют смысл и значение, и каждый из нас понимает важность личного вклада в общее дело
Далее к каждой компетенции подбираются три — пять вопросов и прописываются по шесть индикаторов желательного поведения [5]. Примеры вопросов представлены в таблице 2.

314
Таблица 2
Трактовки ценностей вопросов, чтобы проверить целевые компетенции кандидатов в культурном интервью (на примере АО "ВАЛТА ПЕТ
ПРОДАКТС»)
Компетенция
Трактовка
Вопрос
кандидату
Индикаторы целевого
поведения
Степени
проявления
целевого
поведения
Позитивное мышление
Фокус на позитиве в сложных ситуациях.
Жизненная позиция не
«Кто виноват?», а
«Что делать?»
Почему сотрудников увольняют?
Отмечает положительные стороны для себя и заинтересованных сторон
Присутствует
Открыто и этично высказывает мнение, с уважением к работодателям
Присутствует
Заряжает оптимизмом весь коллектив, а не только ближайших членов команды
Отсутствует
Обладает здоровым чувством юмора. Умеет разрядить обстановку добрыми шутками
Ярко выражено
Готовность к изменениям
Готовность менять свои привычные подходы и поведение с учетом условий новой реальности. В том числе принимать и внедрять инновации, расширять навыки
Всегда ли полезны изменения
Ищет новаторские решения. Поддерживает внедрение инновационных методов, алгоритмов или технологий
Присутствует
Мобилизует себя, когда необходимо в сжатые сроки освоить новые приемы работы
Ярко выражено
Способен отказаться от прочной комфортной позиции, если факты убеждают, что новый подход с большей вероятностью поможет достичь успехов
Присутствует
Помогает заинтересованным сторонам справиться с волнением по поводу значительных изменений
Присутствует
Создание
Валтамосферы, стремление к созиданию и желание творить добро
Вовлеченность в жизнь компании, любовь к себе, к людям и питомцам
Как и с кем обычно отдыхаете
Любит себя, людей, питомцев
Присутствует
Разносторонние хобби, интересы в жизни. С интересом рассказывает коллегам и друзьям
Присутствует

315
Демонстрирует проактивный образ жизни и динамичное мышление
Отсутствует
Выходит за рамки, чтобы активно влиять на ситуацию в бизнесе и в своей жизни
Ярко выражено
На следующем этапе выбираем и вдохновляем действующих сотрудников стать культурными интервьюерами. Для этого можно пригласить людей, которые полностью соответствуют и разделяют корпоративные ценности и работают в компании не меньше года.
Сколько сотрудников брать в команду культурных интервьюеров — зависит от специфики бизнеса [4]. Можно ориентироваться на географию, численность и динамику смены персонала в филиалах, местную ментальность и тип менеджмента руководителей дивизионов. В среднем — один культурный интервьюер на 50 сотрудников.
На следующем этапе проводится обучение культурных интервьюеров. В ходе которого еще раз подчеркиваем, что «культурное интервью» — это беседа, а не собеседование [3]. Кроме базовых инструментов и проективных вопросов на тренинге, можно использовать игры [7].

316 2-х частях. 2019. С. 31-34.
3. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Обучение персонала в условиях дистанционной занятости // В сборнике: Россия и мир: развитие цивилизаций. Преобразования цивилизационных ценностей в современном мире. Материалы XI международной научно-практической конференции: В 2-х ч.. Москва, 2021. С. 109-112.
4. Матюнин Л.В., Шолотонова Е.С., Чашина Я.О. Основные способы сохранения работоспособности команды из разных поколений // В сборнике: Современные тенденции управления и экономики в России и мире: цивилизационный аспект. Материалы III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Москва, 2022. С. 191-200.
5. Матюнин Л.В., Чекан А.А. Повышение эффективности развития персонала организации через развитие поликомпетенций // В сборнике: Современная экономика
России: достижения, актуальные проблемы и перспективы развития. Сборник материалов Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора
Н.Г. Нечаева. 2019. С. 86-91.
6. Федотова М.А., Чекан А.А. Повышение эффективности результатов работы персонала на базе ценностей компании // Московский экономический журнал. 2020. № 11. С. 60.
7. Шарян Э.Г. Тренинг как способ профессионального и личностного развития сотрудника в организации / Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2019. № 4. С. 82-88.
УДК 331.108.26
Романюк Н.В., Билан Е.В.
ГОУ ВПО «Донецкий национальный технический университет»,
Донецк, Российская Федерация
Romanyuk N.V., Bilan E.V.
Donetsk National Technical University,
Donetsk, Russian Federation
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННОМ
ПРЕДПРИЯТИИ
MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE INDUSTRIAL
ENTERPRISE
Аннотация. Статья посвящена вопросам мотивации персонала промышленного
предприятия. В частности, рассмотрены проблемы внутренней среды промышленных
предприятий и особенности их работников, а также направления стимулирования
персонала таких предприятий.
Ключевые слова: мотивация, управление персоналом, промышленное предприятие,
человеческие ресурсы, производительность труда.
Abstract. The article is devoted to the issues of motivation of the personnel of an industrial
enterprise. In particular, the problems of the internal environment of industrial enterprises and the
characteristics of their employees, as well as ways to stimulate the personnel of such enterprises,
are considered.
Keywords: motivation, personnel management, industrial enterprise, natural resources,

317
labor productivity.
Постановка проблемы. В современную эпоху стремительного научно- технического развития и нестабильности внешней среды все большее значение придается цифровизации экономики, созданию новых технологий на производстве, роботизации и т.п., однако значимость и ценность человеческих ресурсов в трудовом процессе все еще неоспоримо остается важнейшей его составляющей. Именно от сотрудников того или иного предприятия в первую очередь зависит его успех и конкурентоспособность на рынке труда [1].
Стоит отметить, что эффективность работников зависит по большей части от их удовлетворенности работой на конкретном предприятии.
Удовлетворенность заработной платой, условиями труда, бонусами от работодателя и общей лояльностью организации к своим работникам, что в совокупности будет называться одним общим термином – мотивация и напрямую влияет на самоотдачу работника, а, следовательно, и на производительность труда на предприятии.
Производительность труда является одним из главных показателей результативности деятельности промышленного предприятия.
Производительность труда – это эффективность труда в процессе производства, которая может измеряться временем, затраченным на изготовление единицы продукции, либо количеством изготовленной продукции за единицу времени.
Специалист в области экономики А. Кибанов [2] отмечает особую важность вышеупомянутого показателя. Рост производительности труда благоприятно отражается на заработной плате сотрудников, а также их общей удовлетворенности трудом.
В современной России существует ряд проблем, в результате которых в стране отмечается низкая производительность труда, особенно по сравнению с другими странами. Одна из главных проблем данной тенденции – низкая эффективность системы организации труда на производстве.
Особую значимость вопросы эффективного использования трудовых ресурсов приобретают в условиях нынешней нестабильности внешней среды. В основе эффективности деятельности предприятия лежит рациональная организация управления, а обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов – ключевая задача в деятельности любого руководителя. Важная роль в данном процессе отводится системе управления персоналом и одному из ее базовых механизмов – мотивации [3].
Анализ предыдущих исследований и публикаций. Мотивация труда является неотъемлемой части деятельности менеджмента предприятия, ее изучению посвятили свои труды многие известные деятели науки, такие как
Маслоу, А. Кибанов, Ф. Тейлор, В. Жигалов, Н. Мартыненко и другие [4].
Цель исследования. Целью исследования является рассмотрение особенностей мотивации труда на промышленных предприятиях, с учетом специфики внутренней среды предприятий промышленной сферы и особенностей персонала таких предприятий.
Основные результаты исследования. Для увеличения и роста производительности труда на предприятии важно использовать как материальное, так и нематериальное стимулирование персонала (рис. 1).