Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

370
Такой формат обучения помогает сотрудникам развить необходимые навыки для получения новой должности, повышения квалификации или развития нужных компании компетенций.
Например, в компании можно использовать индивидуальные треки для развития метанавыков. Сотрудник может подобрать для себя индивидуальные программы и модули для обучения. Дополнительные профессиональные знания и навыки позволят молодому специалисту стать лидером и выполнять свою работу лучше всех [2].
Персонифицированное обучение чаще касается блока дополнительного обучения, когда специалист сам выбирает нужную программу в зависимости от своих профессиональных планов.
Персонифицированное обучение подойдет, если сотрудников в подразделении немного и каждую профессию представляют один-два человека.
Лучше подобрать каждому сотруднику компании свой индивидуальный формат. Например, финансисту-программы о коротких инвестициях, менеджеру по работе с аптеками-продуктовые новости и технику продаж, рекламщику- работу с таргетированной рекламой и принципы статистики в социальных сетях.
Индивидуальные программы работают как инструмент развития сотрудников, которые вошли или стремятся войти в кадровый резерв.
Резервистов допустимо обучать по индивидуальному плану в рамках не только дополнительного, но и обязательного обучения.
Не стоит использовать индивидуальный подход к обучению там, где много массовых позиций и установлена жесткая регламентация рабочих процессов. Например, в кол-центрах, производственных цехах, в среде медицинских представителей. Но даже там, где персонификация обучения показана, нужно следить, чтобы его объем в компании не был заметно больше, чем количество групповых активностей. Это важно для того, чтобы не расшатывать сплоченность и групповое взаимодействие.
3. Комьюнити-обучение в неформальной обстановке. Тренд комьюнити- обучение появился два года назад. Участники получают информацию в процессе совместных действий, обсуждают материал в группах и обмениваются практиками. Неважно, чему при этом учатся-продажам, менеджменту, построению отношений с ключевыми клиентами, работе с врачами. Это могут быть корпоративные экскурсии на предприятия, просмотр специальных видеоматериалов и фильмов поставщиков, участие в групповых обсуждениях и тематических квизах.
В настоящее время вырос запрос на создание тематического комьюнити- это общение в карьерной среде и доступ к экспертам в профессиональных областях. Ценность условной информации снижается- ее можно получить в любой момент из разных источников.
Для профессионала важна экосистема профессии-общение с другими участниками, личное наставничество, возможность постажироваться, создать свой персональный бренд внутри сообщества.

371
Социальное обучение работает в демократической среде и коллективах, в которых стремятся к «бирюзовому» идеалу. Система мотивации в таких компаниях включает минимум соревновательности и максимум сотрудничества. Например, если конкурс, то между подразделениями, а не между сотрудниками.
Важный элемент комьюнити-обучение-вовлеченность всех сотрудников.
Необходимо наладить процесс так, чтобы любой участник мог инициировать беседу на профессиональную тему, высказать свою точку зрения, подсказать, запустить какие-то процессы.
Этот формат не приживется в коллективе с авторитарным стилем управления или в слишком иерархической корпоративной культуре. Нужно, чтобы сотрудники не скрывали информацию и не конкурировали друг с другом
[1].
Если у специалиста возникает проблема, он не должен бояться поднять вопрос. Ему нужна уверенность. Что он получит ответ от коллег, которые сталкивались с похожей проблемой. При этом сотрудник не стесняется, что покажется некомпетентным, и не получит отказ. В противном случае, такое обучение не даст никакого эффекта, а компания только зря потратит часть своего бюджета.
4. Непрерывное обучение с элементами заботы. Раньше можно было выучиться один раз и быть уверенным в том, что в ближайшие годы профессия не изменится. Сейчас реалии изменились и непрерывное корпоративное образование стало нормой.
У персонала появилась потребность интегрировать обучение в жизнь, чтобы оно не нарушало привычный ритм и не вызывало стресс. Человек много времени проводит на работе, решая важные задачи, и реже готов выделять специальное время и ехать в определенное место за новой информацией.
В качестве заботы компания «Гедеон Рихтер Фарма» включает в программы обучения дополнительные элементы. Например, развивает навыки самообучения, интегрирует практикумы коучинга, карьерного консультирования, создает пространство знаний.
Такой формат подойдет компаниям, которые культивируют в коллективе личную ответственность сотрудников за свой профессиональный рост. Тогда непрерывное обучение не потребует кнута в виде штрафов за проваленный тест и формального подхода. Мотивированный работник видит в компании ресурс и источник информации о том, чему ему стоит научиться. При этом человек не перекладывает ответственность на других. Он сам может получить необходимые знания, а организация только помогает. В непрерывное обучение сотрудников инвестируют миллионы долларов такие компании, как Apple, IBM,
Booking com., Dropbox, Uniliver, Philips, Asana.
В процесс непрерывного обучения сложно включить людей с люмпенизированным типом мотивации. На практике они готовы постоянно развиваться и довольствуются простейшими рабочими навыками, за которые работодатель платит. Они уверены, что знаний, полученных в вузе, вполне

372 достаточно. Попытка разными методами мотивировать такой тип сотрудников обычно натыкается на их пассивное сопротивление.
5. Гибридный формат обучения под конкретные задачи. Это симбиоз очных и цифровых форматов, из которых получается современный обучающий гибридный продукт. Такие программы объединяют привычные элементы асинхронного обучения и очные практические занятия с тренером. Плюс сюда же подключают новые подходы- марафоны в мессенджерах, голосовые чаты, зум-конференции.
Гибридный формат применяют, когда необходимо обучить теории большое количество сотрудников или разобрать практический кейс. Если мы говорим об обучении какому-то навыку, то есть категории профессий, которые невозможно получить онлайн: врач, пилот, следователь. Некоторым экстравертам также тяжело дается онлайн-обучение- в нем меньше человеческих контактов.
Лучше сочетать форматы онлайн-дискуссий, вебинаров и изучение материала самостоятельно с помощью обучающих статей с иллюстрациями, инфографикой, таблицами, аудио и видео.
Хорошо усваивается материал в игровой или соревновательной форме, например, онлайн-марафоны. Можно использовать скринкасты, скрайбинг- когда сложный смысл визуализируется с помощью простых образов, персонажей, картинок, зарисовки схем в процессе повествования.
Этот формат подойдет компании, в которой работают внутренне мотивированные и технически подкованные молодые сотрудники. Они заточены на медиаформаты- видео, качественные презентации, вебинары, тренажеры, обучающие игры, тесты, шлемы виртуальной реальности. Все это позволяет получать настоящую практику в том, для чего раньше требовалось бы личное присутствие.
Выводы. Сотрудник, у которого недостаточно мотивации, не сможет получать полный объем знаний и навыков без жесткого контроля со стороны.
Чтобы продуктивно учиться дистанционно, нужна еще самодисциплина. Кроме того, онлайн-формиат не может заменить мастер-класс или тренинг, на котором эксперт может быстро откорректировать ошибки и дать обратную связь. Также может возникнуть проблема, если в компании работают люди без достаточных технических навыков. Придется подготовить краткий обучающий материал, как пользоваться ресурсами для обучения.
Интегрированный подход к формированию системы развития персонала позволяет точнее выбирать стратегии управления персоналом. Если рассматривать задачи управления персоналом с точки зрения стратегий организационного развития, можно выделить общие подходы к определению задач развития персонала организации.
Список литературы
1. Богачева Ю.В., Колодина М.В., Брага И.В. Трансформация подходов в области управления персоналом в условиях кризиса// В сборнике: Актуальные проблемы современной России: психология, педагогика, экономика, управление и

373 право. сборник научных трудов. Москва, 2022. С. 159-164.
2. Брага И.В., Кузнецова И.В. Особенности применения технологии джоб-крафтинга в условиях кризиса//Друкеровский вестник. 2022. № 5 (49). С. 72-78.
3. Жураховская И.М., Матюнин Л.В., Чекан А.А., Шолотонова Е.С. Оценка эффективности развития персонала в организации // В книге: Социально- экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография.
Уфа, 2016. С. 243.
4. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Обучение персонала в условиях дистанционной занятости // В сборнике: Россия и мир: развитие цивилизаций. Преобразования цивилизационных ценностей в современном мире. Материалы XI международной научно-практической конференции: В 2-х ч.. Москва, 2021. С. 109-112.
5. Истратий А.Ю., Истратий Р.В., Козлова Е.Г. Особенности мотивации и обучения менеджеров по продажам торговых компаний // В сборнике: Актуальные проблемы современной России: психология, педагогика, экономика, управление и право. сборник научных трудов. Москва, 2022. С. 594-600.
6. Морозова И.В., Шолотонова Е.С., Козлов В.Г. Практика применения геймификации в системе управления персоналом // В сборнике: Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда. материалы III Всероссийской научно-практической конференции. Государственный университет управления, Национальный союз
«Управление персоналом». 2017. С. 142-146.
7. Чекан А.А., Жураховская И.М. Проблемы развития персонала организации: анализ практики использования неформального обучения // Вестник университета. 2014.
№ 14. С. 350-355.
8. Шарян Э.Г. Тренинг как способ профессионального и личностного развития сотрудника в организации // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2019. № 4. С. 82-88.

374
сотрудникам сохранит репутацию работодателя перед клиентами, инвесторами и
партнерами. Это не только подчеркнет корпоративные ценности, но и наглядно покажет,
что компания снижает экономические риски, связанные с судебными издержками
и комментариями обиженных сотрудников в соцсетях и СМИ.
Ключевые слова: управление персоналом, персонал, аутплейсмент.
Annotation. In the аrticle the authors consider how to implement an outplacement program
in organisation; why organize training interviews for employees; how the company will benefit if it
itself employs a quitting employee in another company; why advise employees on career issues.
According to the results of the study, the authors concluded that a careful attitude towards
dismissed employees will preserve the reputation of the employer to customers, investors and
partners. This will not only emphasize corporate values, but also clearly show that the company
reduces the economic risks associated with legal costs and comments of offended employees in
social networks and the media.
Keywords: personnel management, personnel, outplacement.
Постановка проблемы. Сократить сотрудника и остаться с ним в хороших отношениях – это достаточно трудная задача. Но решить ее поможет программа аутплейсмента, или «мягкого увольнения». Это комплекс мер, которые работодатель предпринимает, чтобы сохранить свой имидж и бесконфликтно расстаться с сотрудником не по его вине, а, например, при реорганизации, слиянии или поглощении. Но аутплейсмент полезен бизнесу не только для поддержки имиджа.
Анализ предыдущих исследований и публикаций. При написании статьи использовались работы Брага И.В., Жураховского А.С., Истратий А.Ю.,
Козловой Е.Г. и др., в которых особое внимание было уделено проблемам увольнения сотрудников в условиях кризиса.
Цель исследования. Целью исследования являетсяразработка рекомендаций и предложений по совершенствованию системы аутплейсмента в компании.
Основные результаты исследования. Не каждый сотрудник знает
Трудовой кодекс. Поэтому при сокращении у него возникают вопросы: как произойдет увольнение, какие у него есть права, какие гарантии и компенсации ему положены. Задача компании — дать понятные ответы. Но это не все.
Обычно в компаниях с программой аутплейсмента
HR-ы помогают сокращаемым работникам промониторить рынок труда [2]. Им рассказывают про уровень зарплат, наличие вакансий в интересующей сфере и требования к соискателям. Некоторые даже составляют список конкретных вакансий или инструктируют, как искать их самостоятельно.
Информационная поддержка снижает нагрузку на штатных юристов и кадровиков, которые сопровождают процесс сокращения, а соответственно, и экономит ФОТ. Кроме того, если сотрудники видят, что компания заботится об увольняемых коллегах, они сохраняют доверие к руководству. Такие работники меньше боятся увольнения, остаются мотивированными, у них не снижается производительность труда [1].
Увольняемые сотрудники зачастую не умеют пользоваться инструментами поиска работы и не знают, как грамотно себя презентовать.