Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

380
Стажер выполняет задания наставника, наблюдает за коллегами, задает вопросы о рабочем процессе, делает упражнения в рабочей тетради, письменно разбирает успешные и провальные кейсы, применяет знания в рабочих ситуациях с поддержкой наставника. В конце смены анализирует рабочий день и получает предметную оценку полученных знаний и сформированных навыков и умений в рамках поставленных целей дня по обучению.
Усвоить большой объем информации помогают карты по ассортименту и стандартам и мобильная игра «Закрепление и повторение». В каждой пекарне есть набор обучающих карт с описанием продукции и моделей корпоративного поведения. Их используют, чтобы повторить информацию. Для молодежи более востребованным инструментом будет игра «Закрепление и повторение» с четырьмя вариантами ответов. Среди вопросов — действия-реакции на сложные рабочие ситуации, варианты названия и описания продукции по фото. Так, в игровой форме персонал проще и быстрее запоминает важную для работы информацию [2].
После двух недель управляющий оценивает, как новичок выполняет стандарты. Для этого следует пользоваться методом сравнения анкет.
Он отмечает действия, которые совершил сотрудник в рамках оцениваемой рабочей ситуации и модели поведения. Из суммы отметок складывается общий рейтинг сотрудника [1].
Кроме того, в конце первых двух недель каждый стажер сдает тестирование на знание корпоративных норм, готовит плакат по стандартам обслуживания и видеопрезентацию о продукте компании.
Тестирование основано на данных из мультфильмов, презентаций, карточек и мобильной игры «Закрепление и повторение». В плакате новички демонстрируют свои знания в обслуживании гостей и проявляют творческий подход. Лучшие работы пекарня размещает в зонах для персонала.
Стажеры записывают 30-секундные ролики о любимом продукте компании. В нем новички упражняются в умении подавать товар так, чтобы у зрителей возникло желание его попробовать. Лучшие видеопрезентации становятся идеями для реальных рекламных концепций [5].
Все эти задания управляющий оценивает по чек-листу. Если стажер набирает итоговую оценку от девяноста процентов, компания повышает ему ставку и переводит в категорию «продавец-кассир» в должности «младший продавец-кассир». Если новичок набирает меньше девяноста процентов, для него программа начинается сначала.

381
В конце третьего месяца продавец-кассир сдает тест на корпоративном портале, а управляющий выставляет ему оценку по чек-листу. Он оценивает модель профессионального поведения методом сравнительных анкет, проверяет, справился ли работник с ключевыми показателями и получил ли положительные отзывы.
Если сотрудник набирает оценку больше или равную девяноста процентам, компания повышает ему ставку, и он может претендовать на позицию
«продавец-кассир».
Если работник набирает меньше девяноста процентов, для него программа начинается сначала.
5 этап: Аттестация на должность «администратор». С третьего по шестой месяцы работы в компании успешные продавцы-кассиры знакомятся с задачами администратора и смотрят презентацию «Один день из будней администратора пекарни» и «Я наставник». Теперь без посторонней помощи человек сам решает, чему научитсякаждый день. Он наблюдает не за всеми коллегами, а только за теми, кто демонстрирует успешную модель поведения
[4]. После этого использует новые знания на практике — принимает решения и добивается обратной связи. Кроме того, сам проводит обучение и инициирует мини-презентации и командные обсуждения практических вопросов, методов и способов работы, разбирает ошибки и сложные рабочие ситуации.
На шестой месяц в компании старший продавец-кассир готовит два кейса — реальные рабочие ситуации, в которых коллеги продемонстрировали профессиональное мастерство. В первой описывает конфликтную ситуацию — указывает причину конфликта, потребности гостя, действия сотрудника, последствия и результат. Во втором кейсе рассказывает, как коллега сделал гостя счастливым — тот покинул пекарню со словами благодарности, в хорошем настроении. Лучшие работы помещают во внутрикорпоративном сборнике «Наши подвиги» и используют для обучения новичков.
Если сотрудник набирает оценку больше или равную девяноста пяти процентам, компания повышает ему ставку, и он может претендовать на позицию «Администратор». Если работник набирает меньше девяноста пяти процентов, для него программа начинается сначала.
6 этап: Аттестация на должность «управляющий». Администратор полгода изучает презентации о том, как организовать успешную работу пекарни. Узнает, как заказывать продукцию, контролировать затраты, каких регламентов придерживаться при функциональном взаимодействии. Он учится проводить инвентаризации, вести внутренние журналы, работать в CRM, правильно реагировать на претензии гостей.
Сотрудник читает презентации о санитарных требованиях и нормах личной гигиены, охране труда, технике безопасности, правилах трудового распорядка и корпоративной культуре. Он учится управлять командой [7].
Параллельно администратор решает кейсы, разбирает ошибки из практики, принимает реальные управленческие решения и несет за них ответственность.
А также организует профессиональные дискуссии и выступает наставником.
К двенадцатому месяцу успешной работы сотрудник пишет эссе на тему
«Я и моя компания: вместе в будущее». В нем передает роль сотрудника в деятельности сети и то, что он может сделать для ее дальнейшего развития.

382
Администратор рисует дерево личных целей. В нем отражает, как холдинг может повлиять на их реализацию. Он предлагает идеи и список возможностей, которые готов использовать в работе. А также решает кейс для наставников: «Мотивируй! Наставляй! Вдохновляй!». В нем перечисляет достигнутые результаты в качестве наставника, сложности в работе, инструменты обучения и развития и личный секрет успешного взаимодействия.
Претендент на роль управляющего участвует в организации летнего форума сети «Лидеры будущего» — устраивает работу нескольких площадок на форуме.
Среди популярных тем — сервис, продажи, клиентоориентированность, работа в команде, творческие встречи и мастер- классы, командообразующие программы, чемпионат кейсов, управленческие поединки, ролевые игры и тренинги [8].
Кроме того, администратор готовит групповые занятия: «Новый уровень» на темы «клиентоориентированность», «продажи», «работа в команде»,
«положительные эмоции»,
«профилактика выгорания» и «сохранение работоспособности».
Если сотрудник набирает оценку больше или равную девяноста пяти процентам, компания повышает ему ставку. Если сотрудник набирает сто процентов, он может претендовать на позицию «управляющий». Если сотрудник набирает меньше девяноста пяти процентов, для него программа начинается сначала.
Выводы. В заключении статьи отметим, что с помощью проекта «Твои возможности быть лучшим» на основе андрагогической модели можно сократить время на теоретическое обучение и текучесть в компании, поднять вовлеченность новых сотрудников в процесс адаптации, повысить качество и снизить расходы на обучение [3]. А также увеличить число молодых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и улучшить атмосферу в коллективе.
Список литературы
1. Алиев У.Ж., Бабкин Р.Р., Брага И.В., Вахрушева Н.А., Ермишина С.А., Жураховский
А.С., Иохин В.Я., Кашицын В.В., Козлова Е.Г., Корняков В.И., Кузнецов А.В.,
Матюнин Л.В., Решетова Л.В., Слепаков С.С., Субетто А.И., Чекан А.А., Чекмарев
В.В., Чекмарев В.В., Шелкопляс Е.В., Шолотонова Е.С. и др. Россия под переменами: коллективная монография.— М.; Ростов н/Д: Издательство ЮРНЦ РАНХиГС, 2020.
— 290 с.
2. Брага И.В. Проблемы адаптации новых сотрудников в условиях глобальной нестабильности //В сборнике: Россия и мир: развитие цивилизаций. Уроки прошлого, угрозы будущего. материалы X международной научно-практической конференции.
Москва, 2020. С. 71-74.
3. Жураховская И.М., Чекан А.А. Основные способы оптимизации HR-затрат в условиях кризиса //Друкеровский вестник. 2021. № 1 (39). С. 291-299.
4. Жураховский А.С., Шолотонов М.А. Особенности взаимодействия вузов и бизнеса в современных социально-экономических условиях // Вестник Института мировых цивилизаций. 2021. Т. 12. № 4 (33). С. 56-59.
5. Истратий А.Ю. Организационные аспекты трудоустройства молодых специалистов в современных экономических условиях //В сборнике: Научно-методические подходы к формированию образовательных программ подготовки кадров в современных

383 условиях. Сборник статей III Региональной межвузовской научно-практической конференции. 2016. С. 226-228.
6. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Управление адаптацией персонала организации: институциональный подход //Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2017. № 2. С. 99-105.
7. Матюнин Л.В., Шолотонова Е.С., Чашина Я.О. Основные способы сохранения команды из разных поколений //Мировые цивилизации. 2021. Т. 6. № 4. С. 12-18.
8. Шарян Э.Г. Тренинг как способ профессионального и личностного развития сотрудника в организации// Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2019. № 4. С. 82-88.
УДК 331.108.26
Штагер О.А., Рубцова В.А.
ГОУ ВПО «Донецкий национальный технический университет»,
Донецк, Российская Федерация
Shtager О.А., Rubtsova V.А.
Donetsk National Technical University,
Donetsk, Russian Federation
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
DEVELOPMENT OF THE HR MANAGEMENT SYSTEM IN THE
CONDITIONS OF DIGITAL TRANSFORMATION
Аннотация. В статье рассмотрены аспекты развития системы управления
персоналом на основе применения стратегии диджитализации. Внедрение цифровых
инноваций в практику управления персоналом позволит повысить производительность
труда и эффективность большинства бизнес-процессов организации.
Ключевые слова: развитие, система, управление, персонал, диджитализация,
стратегия, трансформация.
Abstract. The article discusses aspects of the development of a personnel management
system based on the application of a digitalization strategy. The introduction of digital innovations
in the practice of personnel management will increase the labor productivity and efficiency of most
of the organization's business processes.
Keywords: development, system, management, personnel, digitalization, strategy,
transformation.
Постановка проблемы. Активный переход к цифровой экономике и стремительное развитие информационных технологий актуализируют перед организациями задачу поиска новых моделей управления хозяйственной деятельностью. Формирование и развитие digital-стратегии (цифровой- стратегии), интегрированной с бизнесом и HR-стратегиями (human resources – управление человеческими ресурсами) становится необходимым условием обеспечения устойчивого конкурентного положения субъекта хозяйственной

384 деятельности на рынке труда. Управление персоналом является самой динамичной подсистемой организации, и качественное переосмысление методов и технологий управления персоналом влечет за собой значительное влияние на результат предприятия в целом. Цифровая трансформация становится естественным этапом развития отрасли HR. Все больше digital- инструментов используется для того, чтобы повысить эффективность и скорость решения задач наема, удержания и развития персонала.
Анализ предыдущих исследований и публикаций. Проблемами управления кадровыми процессами в условиях цифровых трансформаций занимается незначительное количество ученых. Это связано с тем, что диджитализация не является объектом активных исследований. Различные аспекты этой проблемы исследовали отечественные и зарубежные ученые:
Н. Архипова, И. А. Василенко, У. Гретцель, А. Н. Егорова, Л. А. Стрельникова,
С. В. Назайкинский, Н. В. Шарапова, И. В. Зотовой и др. [2, 3, 5, 6].
В научной литературы некоторые авторы придерживаются схожей точки зрения к определению цифровой трансформации. Так, Л. И. Карпенко и
А. Б. Бельский определяют цифровую трансформацию как «процесс формирования экономики нового типа – информационной экономики, осуществляемый путем коренного преобразования бизнес-процессов во всех сферах общественной жизни и формирования устойчивого социально- экономического развития, базирующегося на использовании современных цифровых технологий» [2, с. 15]. При этом подчеркивается значение такого показателя, как производительность труда.
Под «цифровой трансформацией» А. Д. Король и Ю. И. Воротницкий понимают модернизацию и оптимизацию операционных процессов в различных сферах деятельности региона, отрасли, организации на основе использования современных информационных технологий с целью повышения эффективности и конкурентоспособности [3].
Современные тенденции повышения роли цифровых технологий позволяют сделать вывод о том, что главная роль в процессе цифровой трансформации отводится человеческим ресурсам. Акцент на человеческие ресурсы отдельного сотрудника, его компетенции соответствует рационалистическому подходу к управлению персоналом с целью максимизации производительности труда.
В то же время цифровые трансформации привели к переосмыслению функций управления человеческими ресурсами на оперативном и стратегическом уровнях. Таким образом, использование цифровых технологий в системе управления персоналом является необходимым условием обеспечения будущей конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации путем ее трансформации.
Цель
исследования.
Целью исследования является изучение инструментов развития системы управления персоналом в условиях цифровой трансформации.
Основные
результаты
исследования.
Процесс цифровых трансформаций в области управления человеческими ресурсами становится для