Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

375
Некоторые компании в рамках этого блока помогают построить карьерный трек и учат продвигать себя на рынке труда. Сотрудникам предлагают пройти тестирование на профессиональную ориентацию и по итогам определяют возможные сферы развития [6]. Рекомендуют дистанционные курсы или образовательные программы, которые увеличат шансы трудоустроиться в новой сфере. Для сотрудников организовывают учебные собеседования с обратной связью. После рекомендуют, какие компетенции стоит подчеркнуть, учат техникам самопрезентации, дают советы, как составить сильное резюме и проходить интервью на новую позицию.
Когда сотрудники уходят, но при этом остаются в корпоративном информационном пространстве, они получают возможность сравнить кадровую политику и бенефиты с условиями у нового работодателя. Так работник сохраняет шанс вернуться, а работодатель — принять его обратно в случае конкурентных компетенций.
Если увольнение происходит без конфликтов, а работнику помогают подыскать новую позицию, велика вероятность остаться с ним в хороших отношениях [7]. Компания сохраняет возможность снова обратиться за помощью к бывшему сотруднику: нанять его как консультанта или оформить совместительство в периоды повышенной нагрузки.
Продвижение сотрудников
- это непосредственные попытки трудоустроить сотрудников на другие позиции. Это актуально для крупных компаний, которые могут предложить сотрудникам позиции в дочерних организациях или структурных подразделениях в других регионах. Однако этот блок мер не ограничивается трудоустройством в рамках одного холдинга.
Компания может подыскать вакансии и у партнеров или сторонних организаций.
Эта мера, по сути, формирует кадровый резерв. В некоторых компаниях аутплейсментом пользуются действующие сотрудники, если организация не удовлетворяет их карьерные ожидания. Они обращаются за карьерным консультированием, оценкой навыков и обзором рынка труда [5]. А после остаются в компании или ищут возможности на стороне.
Психологическая помощь - эта мера призвана минимизировать негативные последствия увольнения для ментального здоровья сотрудников.
Компания организует горячую линию, куда сотрудники обращаются за консультацией психолога. Возможно организовать и продолжительные индивидуальные тренинги, которыми сотрудник вправе воспользоваться, пока находится в поиске новой работы. Такие тренинги помогают справиться с возросшим напряжением и проработать травматические моменты — например, проанализировать опыт неудачных интервью [8].
Принимать решения об увольнении сотрудников компаниям стало непросто. Работу усложнили и изменения в законодательстве, которые в последние годы происходят регулярно, и экономическая ситуация в стране.
Все это приходится учитывать, когда нужно принять решение расстаться с сотрудником.

376
Чтобы в кризис принять взвешенное решение об увольнении, в компании минимизируют эмоциональную оценку расставания с работником и обязательно контролируют юридическую сторону вопроса.
Увольнение - стресс для обеих сторон, а также для оставшихся сотрудников. Чтобы минимизировать эмоциональную оценку событий, особенно если увольнение основано на конфликте, мы рекомендуем использовать технику «Квадрат Декарта». Рассмотрим такую ситуацию: руководитель хочет уволить часть сотрудников. HR внутренне не согласны с этим решением, но ему надо немедленно сообщить этим людям о том, что они уволены. Заполнять таблицу важно в уединении, в уравновешенном состоянии и быть максимально честным. В результате можно изучить риски и перспективы для себя лично, для коллектива и для HR-бренда компании [4].
Возьмите лист бумаги и расчертите его на четыре квадрата. Напишите на верхней оси - «Что случится», на нижней - «Что НЕ случится», справа сделайте надпись - «Если я сделаю это», слева - «Если я НЕ сделаю это».
Заполните все квадраты вариантами решений в зависимости от условий.
Далее переформулируйте негативные варианты в позитивные без частицы
«не». Скажем, фразу «Я не смогу вовремя заплатить по кредиту и дальше работать в компании с этим руководителем» можно переформулировать как:
«У меня возникнут материальные трудности» и «Я найду другого руководителя и другую работу». Выпишите новые формулировки на бумагу и сравните получившиеся варианты между собой, каждый раз оставляя тот, который кажется более важным. Во время размышления над вариантами и появится грамотное решение.
Увольнять без вариантов нужно сотрудника, который совершил аморальный поступок. Причем не важно, где это произошло, вне работы или непосредственно в компании. Это могут быть действия, за которые предполагается ответственность в рамках Уголовного или Административного кодекса, или высказывания в социальных сетях.
Резкое сокращение штата компании, к которому бизнесу приходится прибегать в кризис, болезненно. Основная причина в том, что создать продуктивную команду всегда трудно. Командная работа генерального директора и HR помогает решать сложные вопросы, приходить к спасительным компромиссам. Эффективность такого взаимодействия можно измерить динамикой роста и увеличением оборотов компании [3].
Бывает, что человек не готов развиваться или у него обнаружились этические разногласия с руководством. В этих случаях решение об увольнении принимает руководитель, несмотря на то, что по функционалу это зона действия HR.
Необходимо до последнего бороться за каждого сотрудника, корректировать технологию увольнения в кризисных условиях. Хотя действовать приходится жестче, чем в обычные времена, и использовать компромисс, например не увольнять, а повысить или скорректировать задачи.

377
Выводы. Даже в кризис нельзя проводить увольнения в спешке.
Нужно проработать реальные и потенциальные риски, возможность принять назад вынужденно уволенных работников. Чтобы сохранить позитивные отношения с бывшими работниками, компании выдают им характеристики и даже предлагают услугу аутплейсмента. Такая работа часто завершается трудоустройством в короткие сроки, что является несомненным плюсом для сотрудников и HR-бренда компании.
Когда компания увольняет сотрудника, всегда остается риск, что он обратится в государственную инспекцию по труду. Уволенный может сделать это анонимно, через портал «Онлайнинспекция.рф» или лично посетить
ГИТ и подать жалобу на незаконные действия компании.
Список литературы
1. Брага И.В., Шолотонова Е.С.
Мотивация персонала: методы повышения вовлеченности сотрудников // Друкеровский вестник. 2021. № 1 (39). С. 165-172.
2. Жураховский А.С. Обзор основных тенденций рынка труда – 2023 // В сборнике:
Актуальные проблемы современной России: психология, педагогика, экономика, управление и право. сборник научных трудов. Москва, 2022. С. 571-576.
3. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Как западные и российские компании поддерживают персонал в кризис: HR-решения санкционного периода // В сборнике: Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда. Материалы VIII Научно- практической конференции. Москва, 2022. С. 139-143.
4. Истратий А.Ю. Формирование привлекательного бренда работодателя силами HR- службы // В сборнике: Социально-экономическое и экологическое развитие приграничного региона: возможности и вызовы. Сборник трудов II Международной научно-практической конференции, приуроченной к празднованию Года науки и технологий. Смоленск, 2021. С. 32-36.
5. Козлова Е.Г. Формирование карьерной стратегии персонала промышленной организации// Вестник Московского государственного областного университета. 2012.
№ 2. С. 172-176.
6. Матюнин Л.В., Чекан А.А. Повышение эффективности развития персонала организации через развитие поликомпетенций// В сборнике: Современная экономика
России: достижения, актуальные проблемы и перспективы развития. Сборник материалов Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора
Н.Г. Нечаева. 2019. С. 86-91.
7. Матюнин Л.В., Жураховский А.С., Чекан А.А., Шолотонова Е.С. Применение инструментов конфликтологии в современной практике//В книге: Большая Евразия:
Развитие, безопасность, сотрудничество.
Ежегодник.
Материалы
XVIII Международной научной конференции в рамках Общественно-научного форума "Россия: ключевые проблемы и решения". Ответственный редактор В.И. Герасимов.
2019. С. 715-718.
8. Шарян Э.Г. Тренинг как способ профессионального и личностного развития сотрудника в организации// Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2019. № 4. С. 82-88.

378
УДК 331.1
Шолотонов М.А.
ФГБОУ ВО «Московский государственный областной педагогический
университет»,
Мытищи, Российская Федерация
Sholotonov M.А.
Moscow State Regional Pedagogical University,
Mytishchi, Russian Federation
ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ С
ПОМОЩЬЮ ПРОЕКТА «ТВОИ ВОЗМОЖНОСТИ БЫТЬ
ЛУЧШИМ»
FEATURES OF TRAINING OF YOUNG SPECIALISTS WITH THE
HELP OF THE PROJECT «YOUR OPPORTUNITIES TO BE
THE BEST»
Аннотация. Классическая педагогическая модель обучения с молодежью не
работает. Из текстовых инструкций, видеокурсов, кейсов, лекций, семинаров, вебинаров и
даже мастерских с опытным наставником игреки запоминают не больше пяти процентов
информации. Чтобы сотрудники младше тридцати лет усваивали и использовали сто
процентов информации, которая нужна в работе, необходимо использовать
андрагогическую архитектуру обучения.
Ключевые слова: обучение, андрагогическая модель обучения, молодежь, прибыль,
компания.
Abstract. The classical teaching model does not work with young people. No more than five
percent of information is remembered from text instructions, video courses, cases, lectures,
seminars, webinars and even workshops with an experienced mentor. In order for employees under
thirty to learn and use one hundred percent of the information that is needed in the work, it is
necessary to use the andragogic learning architecture.
Keywords: training, andragogic model of training, youth, profit, company.
Постановка проблемы. В статье на примере федеральной сети пекарен рассмотрим, как может быть организовано обучение для молодежи с помощью проекта «Твои возможности быть лучшим» на основе андрагогической модели.
Молодежь лучше воспринимает активные формы обучения, чем пассивные.
Даже при максимальной концентрации и мотивации из вебинаров, дистанционных курсов и инструктажей сотрудники запоминают в четыре раза меньше информации, чем когда применяют новые знания на практике и обучают других. Это не повод полностью исключать пассивные форматы.
Для максимального эффекта рекомендуется сочетать их с активными.
Анализ предыдущих исследований и публикаций. При написании статьи использовались работы Брага И.В., Жураховского А.С., Чекан А.А.,

379
Шолотоновой Е.С. и др., в которых особое внимание было уделено процессу обучения и адаптации молодых специалистов.
Цель исследования. Целью исследования являетсяразработка рекомендаций и предложений по совершенствованию системы обучения и адаптации молодых специалистов в условиях кризиса.
Основные
результаты
исследования.
1
этап:
Знакомство
с организацией: В первый день управляющий знакомит стажера с командой и наставником, показывает пекарню, проводит инструктаж о нормах и требованиях. Наставник выдает новичку рабочую тетрадь и мультфильмы
«Открой для себя мир пекарни», «Как мы создаем атмосферу» и «Работа с кассой».
В течение дня стажер смотрит ролики и выписывает ключевые моменты о принципах и правилах работы в компании. После этого наблюдает за коллегами, разыгрывает с наставником ролевые игры из рабочей тетради и проводит первую операцию с кассой в его присутствии.
В конце первого рабочего дня наставник обсуждает результаты заданий по трем мультфильмам, поведение в ролевых играх и первую операцию в зале.
В тетради новичок отмечает, что получилось с первого раза и над какими задачами еще предстоит поработать.
На внутренних информационных стендах в пекарнях висит визуальная карта с этапами карьерного развития. Когда новичок справляется с задачами первого дня и последующими этапами, его бейджик с именем и фото перемещается по карте. Такой элемент геймификации делает образовательный процесс более прозрачным и азартным [6].
2 этап: Знакомство с ассортиментом: устные презентации о пяти
продуктах. В начале второго рабочего дня стажер готовит устную презентацию о том, чему научился вчера. После этого смотрит мультфильм об ассортименте
«Мы предлагаем то, что любят» и выполняет задания на знание продукции из рабочей тетради. Среди них — устная презентация о пяти позициях пекарни.
Следует обратить внимание на то, что мультфильмы, как и любой дистанционный курс, передают максимум информации, но молодежь запоминает ее по минимуму.
Большую часть дня новичок выполняет задания наставника и наблюдает, как коллеги рассказывают о продукции пекарни. Дальше смотрит презентацию
«Приготовление напитков» и под конец смены обслуживает покупателя под присмотром наставника. В конце дня стажер делится впечатлениями с управляющим и коллегами и отмечает в рабочей тетради, что получилось с первого раза и над каким задачами еще предстоит поработать.
3 этап: Аттестация на должность «продавец-кассир». Восемь рабочих дней стажер готовится к тестированию по программе «Продавец кассир, уровень 1». Он самостоятельно изучает презентации об ассортименте продукции, процессе производства, обслуживании с ориентиром на гостя и техниках продаж. На основе этих материалов каждый день готовит устную презентацию «Что я умею и знаю» и определяет с наставником цель дня — что должен узнать и чему научиться. Наставник выделяет зону ответственности, чтобы новичок применил знания на практике.