Файл: Конспект лекций по дисциплине Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении.pdf

На данном уровне разрабатываются производственные задания цехам и участкам основного, вспомогательного и обслуживающего производств на короткие отрезки времени в виде программ и графиков с указанием сроков запуска-выпуска продукции, при этом рассчитываются: данные о загрузке и пропускной способности оборудования и календарно-плановые нормативы.
На уровне внутрицехового оперативного планирования и управления месячная производственная программа цеха распределяется по дням и по рабочим местам, согласованно с работой участков и рабочих мест основного и вспомогательного производств, а также с учетом их полной загрузки и достижения сокращения производственного цикла изготовления конечного изделия.
На данном уровне разрабатываются сменно-суточные задания, в которых указываются номенклатура и количество изделий, подлежащих изготовлению в предстоящие сутки. На уровне рабочих мест разрабатываются рабочие наряды, в которых указываются шифр изделий, их количество, наименование операций и норма времени.
Основой оперативного планирования служат различные системы оперативно- календарных расчетов, которые представляют собой методики выполнения плановых работ, включающие определение:
- планово-учетной единицы (первичного объекта планирования и учета объема производства);
- календарно-плановых нормативов
(основных расчетных показателей моделирования хода производства);
- оформление плановой и учетной документации.
К сожалению, данные типовые системы оперативно-календарных расчетов, кроме подетальной (для массового поточного производства), имеют много недостатков, и основным является игнорирование увязки движения предметов труда с загрузкой рабочих мест во времени. Более совершенная система оперативно-календарных расчетов носит название маршрутной системы, планово-учетной единицей которой является маршрутный комплект деталей (одного или нескольких заказов), изготовляемый на одном предметно- замкнутом участке по типовому технологическому маршруту. К календарно-плановым нормативам данной системы относится совокупность показателей:
- комплектность загрузки оборудования;
- размер серии изделия;
- очередность запуска изделий;
- длительность производственного цикла;
- маршрутный комплект деталей и т. д.
Сложность и громоздкость описания и детализации всех систем оперативно- календарных расчетов не позволяют рассматривать их в рамках данного курса в полном объеме. Поэтому ограничимся изучением применения основных, наиболее часто использующихся систем и соответствующих им типовых календарно-плановых нормативов.
Для оперативного планирования характерно использование ряда методов плановых расчетов хода производства:

- календарный (аналог MRP I*),
- объемно-календарный (используемый в концепциях MRP II* и ERP);
- объемно-динамический (перспективный) метод планирования.
* Данные концепции (методы) будут рассмотрены в следующей теме.
Именно в такой последовательности и происходило развитие методов планирования и управления производством: с середины 1950-х гг. начинают использовать на практике метод MRP I вплоть до 1970-х гг., когда в практику начала внедряться новая концепция
MRP II, в рамках которой реализован объемно-календарный метод.
Календарный метод планирования (КМ) предназначен для определения конкретных сроков хода производства (запуска, выпуска изделий; опережений запуска, выпуска изделий, сборочных единиц относительно выпуска рассматриваемого изделия) каждого наименования выпускаемой продукции. Аналогом КМ на Западе является метод планирования материальных потребностей MRP I. KM основывается на определении производственного цикла изделия и используется для формирования месячной производственной программы.
Объемно-календарный метод планирования (ОКМ) обеспечивает одновременную взаимоувязку сроков и объемов производимых работ в производственной системе с возможной пропускной способностью производственных подразделений в целом на весь рассматриваемый временной период. ОКМ сопровождается расчетами производственного цикла изделия и загрузки каждого производственного подразделения по видам работ и применяется при формировании месячных производственных программ.
ОКМ традиционно используется в системах MRP II - ERR Обзор информационных систем управления, построенных на базе концепций MRP II и ERR.
Календарный и объемно-календарный методы планирования относятся к группе статичных методов, использование которых позволяет следовать календарно-плановым расчетам не более чем на 75%, т. е. 25% изделий и деталей не будут готовы к запланированным срокам. В свою очередь, объемно-динамический метод, использующий динамическое представление о ходе производственного процесса (учитывающее объективные закономерности протекания производственного процесса), позволяет в полной мере спланировать сроки выпуска продукции с необходимой точностью.
Календарный и объемно-календарный методы основаны на типовых системах оперативно-календарных расчетов.
Объемно-динамический метод (ОДМ) является наиболее совершенным из рассматриваемого ряда, поскольку основан на маршрутной системе оперативно- календарных расчетов. Данный метод позволяет одновременно учитывать сроки, объем и динамику производства работ в соответствии с запланированной номенклатурой выпуска и полнее использовать имеющиеся производственные ресурсы (мощности), поскольку расчеты по данному методу придерживаются объективных законов, а не упрощенных
(усредненных) нормативов хода производственного процесса. ОДМ является наиболее перспективным и эффективным методом.

Традиционная и логистическая концепция организации производства
Логистика несколько изменила представление об организации производственно- технологического процесса на предприятии.
В табл. 4 представлен сравнительный анализ традиционной и логистической концепции организации производства.
Таблица 4
Сравнительный анализ традиционной и логистической концепции организации
производства
Характеристики традиционной
концепции организации производства
Характеристики логистической концепции
организации производства
Производственная интеграция рассматривается как второстепенный вопрос
Поддержка высокой степени производственной интеграции
Стремление к максимальной производительности
Стремление к повышенной гибкости и адаптации производства к конъюнктуре рынка
Оптимизация отдельных функций
Оптимизация потоковых процессов
Поддержка любыми способами высокого коэффициента использования производственных мощностей
Повышение пропускной способности производственных мощностей
Запасы в виде материальных ресурсов и готовой продукции для обеспечения производства и обслуживания потребителей
Запасы в виде мощностей для достижения высокой гибкости и минимизации технологических циклов. Отказ от избыточных материальных и товарных запасов
Согласованность производственных и инфраструктурных операций осуществляется путем завышения времени на их выполнение
Отказ от завышения времени на выполнение производственных и логистических операций
Преимущество специализированного оборудования
Преимущество универсального оборудования
Производство ориентировано на максимизацию партий производимой продукции, на складирование
Отказ от производства продукции, на которую нет заказов покупателей. Уменьшение партий, повышение качества производства
Допускается брак в пределах установленных норм
Устранение брака
Пассивность в оптимизации внутрипроизводственных перемещений
Устранение нерациональных внутрипроизводственных перемещений
Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий «рынка продавца», в то время как логистическая концепция – для условий «рынка покупателя».
Если спрос превышает предложение, то уверенность в том, что какая-либо партия продукции будет реализована, обуславливает функционирование затратного производства.
Больше внимания уделяется максимальной загрузке производственных мощностей и снижению себестоимости единицы продукции путем увеличения производительности

оборудования за единицу времени. Задачи повышения эффективности инфраструктурных операций и процесса реализации имеют второстепенное значение.
Имеем другую ситуацию, когда потенциальное предложение превышает спрос. В условиях конкурентной борьбы за потребителя проблемы эффективной реализации произведенной продукции становятся приоритетными.
Динамичность и неопределенность спроса на рынке делают неуместным создание и поддержание больших запасов. Одновременно производители сильно заинтересованы в получении каждого нового, даже мелкого заказа. Все это обуславливает потребность в гибких производственных мощностях, которые способны быстро реагировать на конъюнктуру спроса.
Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.
Количественная гибкость может обеспечиваться различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20% от максимального количества работающих. Остальные 80% – временные работники.
При этом снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не увеличением размеров выпускаемых партий, или другими экстенсивными мероприятиями, а логистической организацией, как отдельного производства, так и всей товаропроводящей системы в целом. Основой такой организации обычно выступает создание центра управления логистики, в котором сосредотачивается информация и управление всеми связями, что позволяет обеспечить координацию, управление и контроль над процессом в целом.

использует те же, но немного видоизменённые принципы для создания ПО, при этом вводит их в существующие методы разработки.
Принципы Kanban
В Kanban всего три простых базовых принципа, на которых строится всё остальное.
1) Нет никаких ролей и свода жёстких правил.
2) Временные рамки.
3) Ограничения по времени либо очень широкие, либо отсутствуют.
Как правило, определяются цели, которые необходимо достигнуть, затем команда последовательно работает, разбивая их на задачи. Измеряется время на выполнение задачи и эффективность коллектива в ходе выполнения.
Бережливое производство и уменьшение количества задач
Вместо большого количества мелких задач ставится несколько глобальных, которые разделяются на этапы. Это делается и для сокращения времени на производство, и для исключения перепроизводства. Задача постепенно переходит от одной команды к другой или от одного члена команды к другому. Например, дизайнер разрабатывает макет сайта и передаёт его разработчику, тот после завершения работы отправляет сайт на тестирование.
Таких этапов в зависимости от типа производства может быть разное количество. На каждом из них специалисты решают одну текущую задачу, а после передачи её на следующий этап переходят к другой.
Продукт, таким образом, собирается как бы по конвейеру. Однако элементы этого конвейера работают, когда необходимо, избавляя себя от лишнего и ненужного труда: задача выполняется не заранее, а когда появляется. Это очень легко проиллюстрировать на примере «Тойоты»: можно произвести 15 левых и пять правых дверей для машины, в итоге десять дверей останутся лишними и будут пылиться на складе. Такого не произойдёт, если делать двери по запросу сборщика автомобиля.
Визуализация
Весь рабочий процесс визуализируется, чтобы команда всегда понимала, какие задачи могут подождать, а над какими необходимо работать прямо сейчас. Наиболее подходящий инструмент для этого: Канбан-доска(рис. 4)