Файл: Конспект лекций по дисциплине Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении.pdf

Рис. 4 Типовой пример Канбан-доски
Канбан-доска — это таблица с несколькими столбцами. Внутри столбцов находятся стикеры с задачами. Рассмотрим каждый из них, а также другие важные элементы.

Глобальные цели. Столбец стоит в самом начале, благодаря нему команда видит, каким должен стать продукт за этот год, полгода или несколько месяцев. Например, повышение производительности на 30%.

Задачи в очереди. Здесь располагаются те задачи, которые можно начать выполнять.
Чем выше в столбце задача, тем выше её приоритет, начинать нужно с самой верхней.

Колонки с этапами работы над задачей. Задача перемещается по ним, пока не дойдёт до завершающего столбца. Их количество зависит от типа работы, иногда можно обойтись и одной–двумя. Стикер переходит как вперёд, если очередной этап выполнен успешно, так и назад, если были обнаружены дефекты на предыдущей стадии.

Последний столбец содержит стикеры с выполненными задачами. Перед ним полезно ставить колонку «Тест» или «Проверка». Причём не только для разработчиков ПО, но и в других сферах, чтобы перед завершением убедиться в качестве выполнения.

На Канбан-доске будет нелишним выделить область для срочных задач. Им будет сразу же выделяться приоритет у всей команды. При этом не может быть более одной неотложной задачи одновременно — тогда остальные тоже стоят в очереди.


Максимальное количество задач. Это цифра, которая ставится под каждой колонкой кроме «Целей» и «Выполнено». Исходя из численности команды, определяется, над сколькими задачами они могут трудиться одновременно. Нельзя перенести стикер в следующий столбец, если под ним стоит цифра «3», а их там уже три. Так, если члены команды обнаруживают, что рабочий процесс встал, они приходят на помощь своим товарищам, чтобы те быстрее отправили задачу на следующий этап.

Цвета карточек. Цвет каждого стикера тоже может нести дополнтельную информацию. Например, степень важности или срочности или необходимость пропустить несколько этапов, попав лишь в один–два определённых.
Другой инструмент визуализации — карточки Канбан. Их впервые начали использовать на заводах Toyota.
Представим вполне обычную ситуацию: вы решили посетить музей. Если он популярный, а его руководство заботится о комфорте посетителей, оно будет следить за количеством людей в залах. В случае большого числа пришедших вам скажут, что входные билеты закончились, и прийти можно, когда выйдут другие. Если музей большой, то удобно разделить его на зоны и регулировать наполненность каждой из них. Так люди смогут получать эстетическое удовольствие и, не толкаясь друг с другом, рассмотреть каждый экспонат: когда выходят одни, приходят другие. А музей постоянно в хорошем состоянии без дополнительных расходов на ремонт и уборку помещений, которые возникли бы из-за больших скоплений посетителей.
Билеты в этом примере выполняют роль Kanban-карточек. В оборот их выпускается определённое количество. Каждая карточка сначала проходит отведённый ей цикл, а только затем снова доставляется в первый пункт. Карточки могут иметь разное назначение, соединять между собой определённые этапы. Как правило, их удобно применять для больших производственных линий. В случае с маленькими компаниями удобнее использовать только Kanban-доску.

Преимущества и недостатки Kanban в сравнении со Scrum
Канбан часто сравнивают со Scrum и причисляют к Agile-методологиям. Методику можно назвать гибкой, если говорить о разработке ПО, но сама по себе Канбан лишь частично соблюдает принципы гибких методологий. Если сравнивать со «Скрамом»: в
Kanban отсутствуют спринты, роли, пользовательские истории необязательны. При этом методологию часто считают более «гибкой», так как рабочий процесс практически не управляется, мало регламентируется, и результат на 90% зависит от команды и сообщения внутри неё, а не от менеджера.
Исходя из этого, рабочий коллектив может быть как существенным недостатком, так и большим преимуществом Kanban. Если сотрудники заинтересованы и желают работать, то жёсткие рамки будут только вредить, и в условиях Kanban команда покажет высокую производительность. Если же коллектив сам по себе не слишком эффективен без управления сверху, то при Kanban рабочий процесс вообще рискует развалиться. То же можно сказать и о руководстве, и о ролях. Внедрять методологию будет легче в самомотивированный коллектив, снижая таким образом затраты на менеджера, не тратясь на Scrum-мастера, и сложнее туда, где руководитель обеспечивает успех работы.
Следует понимать, что Канбан — скорее не методология, а набор принципов. Одни считают, что легче начинать с более жёсткого Scrum, постепенно переходя к Kanban, другие же делают наоборот или сразу вводят эту методику.
Применение
В отличие от того же Scrum Kanban можно ввести на любых типах производства и в коллективах с любой численностью. Пример тому концерны «Тойота», с которых методология и берёт своё начало. Ограничение составляет не сфера или количество сотрудников, а готовность как руководства, так и персонала перейти на новый методы работы над проектами. Для этого может потребоваться не один год, в течение которого производительность наверняка снизится.
Kanban сейчас применяется многими IT-стартапами, а также частично реализуется в ряде крупных компаний, таких как Microsoft. Методика приживается в России в ряде
«околоавтомобильных» производств: «Ярославский шинный завод», на предприятии
«Аком» для производства комплектующих аккумуляторов. Множество новых маркетинговых и IT компаний используют элементы методологии — Kanban-доску.
Канбан можно внедрять не только в компании или их отделы. Начинать стоит с рядовых сотрудников или с себя, если вы являетесь фрилансером или частным предпринимателем. Можно сделать персональную Kanban-доску и по ней ориентироваться в выполнении персональных рабочих задач или задач в бизнесе.
Система «KANBAN» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.
Система
«KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы «Тойота» составляет 77 долларов, в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система «KANBAN» позволяет

также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.
В заключение – отметим ещё раз, что КАНБАН (карточка) – метод, обеспечивающий оперативное регулирование на каждой стадии поточного производства. Данная внутрипроизводственная логистическая система построена на следующем принципе: ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей определяет не заготовительное звено, а выпускные линии окончательной сборки.
Тема 2.2.2. Точно вовремя
Система ТВС («точно в срок», «JIT») впервые была применена в корпорации Toyota.
Составляется график потребности в материальных ресурсах, а затем заключается договор с жесткими условиями поставки сырья и материалов.
Точно-в-срок(анг. Just-in-Тime, JIT, точно вовремя) – один из базовых столпов
Производственной Системы Toyota, метод организации производства. Заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Основные характеристики – иметь только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшать качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии; постепенно модифицировать сами операции; и выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.
Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954г. в корпорации Тойота. Он возник на основе экономических ограничений, которые господствовали тогда в Японии. Так как у
Японии было немного естественных ресурсов и очень высокие цены на недвижимость, японским фирмам нельзя было допускать расточительство, к примеру, склады для больших запасов возможно излишних товаров. Эффективность метода была подтверждена в 1973 году посредством продолжительного успеха корпорации Тойота (время нефтяного кризиса в
Японии).
Области применения JIT

JIT в производственной области – охватывает управляемый с помощью JIT производственный процесс;

JIT в области поставок;

JIT в области сбыта – обеспечивает снабжению множества потребителей, которые выставляют свои запросы в онлайн-информационные системы.
Схема движения сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых изделий при использовании метода «точно вовремя» представлена на рис. 5.

Рис. 5 Схема движения сырья, материалов, полуфабрикатов, готовых изделий при
использовании метода «точно вовремя»
Метод строится на трех базовых принципах:

Система вытягивания производства (pull-принцип);

Производство непрерывным потоком;

Время такта.
Японский менеджмент достигает принципа «точно вовремя»систематическим предотвращением трех нежелательных компонентов:

MURI - излишки;

MUDA - потери;

MURA - дисбаланс.
Предотвращение потерь:
Шаг 1: Введение поточной системы движения материала.
Шаг 2: Снижение времени переналадки.
Шаг 3: Систематическое повышение продуктивности.
Шаг 4: Сокращение размера производственной партии.
Шаг 5: Поощрение поставщиков вводить JIT - производство.
Система поставок "Точно в срок" (система ТВС («JIT»)) - это философия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах. Например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.
Сущность системы «точно в срок» как тянущей системы заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет

спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие. Движение материалов здесь напоминает течение реки
(рисунок 6, а): спрос, возникший в устье реки, передается вверх по течению. Ответом на спрос является адекватный ему материальный поток. Снизился спрос - течение замедлилось, увеличился - соответственно усилилась скорость потока.
а) Система ТВС – поток обеспечивается за счет «перепада высот» и возникшего потенциала (спроса);
б) запасы Традиционное движение товаров–поток обеспечивается за счет накопленных запасов в звеньях товародвижения; а) за счет синхронного движения материалов по всей цепи по системе «точно в срок». Имеется возможность устойчивой работы с низким запасом товаров; б) с помощью системы складов, за счет суммарного предварительного накапливания запаса в звеньях цепи товародвижения. Устойчивая работы обеспечивается наличием большого количества суммарных запасах товаров.
Рис. 6 - Два варианта удовлетворения рыночного спроса
Противоположностью данной системы является накапливание запасов в ожидании спроса (рисунок 6, б).
Общепринятое определение гласит, что система поставки «точно в срок» - это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.
Принципиальное отличие системы «ТВС» (
«JIT»
) от традиционного снабжения показано на рисунке 7.

а) б) а - схема поставки по методу «точно в срок»; б - традиционная схема снабжения материальными ресурсами.
Рис. 7 - Сравнительная: характеристика традиционного снабжения и снабжения по
методу «точно в срок» (
«JIT»
)
Как следует из схемы, контроль качества у потребителя не предусмотрен.
Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.
Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок «точно в срок», должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах.
Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования, достичь необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.
Система ТВС (
«JIT»
) предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения. Следовательно, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то в системах ТВС (
«JIT»
) предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.
Применение системы ТВС (
«JIT»
) позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сокращает потребность в складских мощностях, персонале. В торговле система поставки ТВС может означать поставку товаров по одной из следующих схем:
- склад предприятия оптовой торговли - торговый зал магазина;

- склад готовой продукции завода-изготовителя - торговый зал магазина;
- поле - торговый зал магазина.
Система «точно в срок» требует для внедрения значительных усилий.
Следовательно, ее разработке должна предшествовать дифференциация ассортимента
(номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций, работа с которыми по методу ТВС (
«JIT»
) может дать наибольший эффект. В качестве инструмента дифференциации может использоваться анализ АВС и XYZ.
Сформулируем основные слагаемые эффекта от использования ТВС:
- исключается ряд операций из технологической цепи поставок (рисунок 6);
- сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;
- сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и с проверенными перевозчиками;
- сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков, либо складов этих поставщиков;
- улучшается качество товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;
- увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании ТВС (
«JIT»
).
Отметим также отдельные проблемы, стоящие на пути внедрения систем «точно в срок».
Требования потребителя к качеству, которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные.
Сокращение степени диверсификации, что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента.
Удаленность потребителя может сделать частые поставки небольших партий экономически невыгодным для поставщика.
Расписание поставок, которое используется в системах «точно в срок» должно позволять получать товары по мере надобности, в то время как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени.
Размер партии и периодичность поставок. Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщиком и потребителем экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки.
Предпосылками эффективного применения метода «JIT» представлены в табл. 5.
Таблица 5
Признаки и предпосылки применения метода «JIT»
Признаки
Описание
Программа производства Постоянная спрос (очень низкая степень колебаний)