Файл: Учебное пособие по дисциплине итинфраструктура предприятия (курс лекций) Направление подготовки 38. 03. 05 Бизнесинформатика.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 421
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
82
Этот термин введен нами в рассмотрение для коммерческих целей.
Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые мы реализуем в компаниях совместно с нашими клиентами при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений, обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компа- нии в целом (уровень генерального директора, совета директоров и т.п.).
На практике это означает то, что формирование организационной струк- туры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка ин- формационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как:
- положение о совете директоров;
- положение о бюджетном комитете и техническом совет (коллеги- альные органы управления);
- стандарты компании;
- регламенты процессов и проч.
При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию:
- о сравнении показателей фактического хода процессов с плановы- ми;
- об установленных отклонениях и выявленных причинах отклоне- ний;
- о разработанных мероприятиях по улучшению.
Основой для разработки системы показателей являются стратегиче- ские цели компании и требования клиентов.
Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделени- ям и внедрение системы управления этими процессами. Оппоненты могут возразить: «Вот оно нарушение «классического» процессного подхода!
Остается функциональная структура и проч.». Да, функциональная струк- тура остается, но мы хотим подчеркнуть две важнейшие вещи:
1. используемая для сегментированного управления функциональ- ная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до мо- мента сегментирования процессов;
2. при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления.
Их сочетание определяется особенностями каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику российских пред-
83 приятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структу- ры с нечетким распределением ответственности и полномочий между ру- ководителями, низкую степень документированности деятельности, не- достаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования российских предприятий убеждает нас в том, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно.
Поэтому мы используем достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами.
На рисунке 2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.
Рисунок 2. Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру
Количество процессов внутри каждого структурного подразделения определяется следующим образом:
1) выполняется анализ выходов (результатов деятельности) подраз- деления, выделяются однотипные выходы;
2) выполняется анализ цепочек создания выходов (результатов) дея- тельности внутри подразделения;
3) в зависимости от количества и сложности цепочек создания цен- ности внутри подразделения, может быть принято решение об определе- нии соответствующего числа процессов. Подчеркнем, что количество процессов, выделенных в структурном подразделении, может отличаться от количества отделов, существующих в том же подразделении, как пока- зано на рисунке 3.
Заметим, что большинство существующих компаний имеют струк- турные подразделения, выделенные по принципу функциональной спе- циализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления. В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компа-
84 ниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проект- ного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой.
Рисунок 3. Процессы и отделы структурного подразделения при сегментировании
Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Стоит заметить, что последовательное внедрение такого «классического» подхо- да может привести к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функ- циями (создание в организации института владельцев процессов в допол- нение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 4).
Рисунок 4. Дублирование систем менеджмента при выделении
«сквозных» процессов
Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам,
85 ни по стоимости, ни по рискам. На наш взгляд, самое важное не выделе- ние «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процес- сов. Практика показывает, что регламенты и модели «сквозных» процес- сов чаще всего ложатся на полку, а процессы реально не меняются. По- этому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой орга- низационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением не- обходимых элементов проектно-матричного управления.
Как необходимо работать?
Проводим анализ деятельности предприятия путем построения це- почек создания ценности в следующей последовательности:
1.
Выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют;
2.
Построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании – выявление основных процессов;
3. Построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов – выявление вспомогательных процес- сов;
4. Выявление и анализ процесса управления компанией в целом.
Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявле- ния зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения
(дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и проч. По сути, мы проводим анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложе- ния по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удов- летворенности внешних клиентов организации и достижения стратегиче- ских целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности
«накладываются» на существующую организационную структуру пред- приятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с учредителями и менеджментом верхне- го уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ. Утверждается перспективная схема организаци- онной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что наша технология внедрения про- цессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную про- цедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориен- тирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей.
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15
Методика внедрения процессного подхода
Что требуется от руководителя для организации внедрения процесс- ного подхода при наличии определенных и согласованных целей и ожи- даемых результатов?
Основные требования к руководителям возможно определить сле- дующим образом:
- сформировать стратегические цели и показатели деятельности ор- ганизации;
- формализовать и проанализировать цепочку деловых процессов, выполняемых в соответствии с функционалом;
- определить перечень процессов организации и связи между ними, смоделировать сеть или систему деловых процессов организации, иден- тифицировать каждый процесс (об этом подробнее – чуть ниже);
- оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов;
- расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на дос- тижение стратегических целей и показатели текущей операционной дея- тельности организации;
- проанализировать приоритетные процессы (в т.ч. с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффек- тивные технологии их выполнения;
- внести необходимые изменения в нормативные документы, регла- ментирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей организации;
- установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих;
- на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вно- сить необходимые изменения как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.
Итак, основой рассматриваемой методики внедрения процессного подхода является четкое определение делового процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организаци- онной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. По опре- деленной технологии мы осуществляем создание оптимальной организа- ционной структуры. Далее проводится сегментация процессов в рамках подразделений оптимизированной структуры, причем часть процессов может быть построена по проектному принципу. Возможно внедрение элементов матричного управления. Далее осуществляется регламентация процессов на верхнем уровне: описываются зоны ответственности, прин- ципы и правила принятия ключевых управленческих решений. На среднем уровне – осуществляется регламентация процессов подразделений и про-